Часть 1 Вопрос 8 Характеристика организационных  структур

Организационная структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей (подразделения,отделы) организации,обособившихся в результате горизонтального разделения труда. Виды: жесткие организационные структуры (функциональные,дивизионные), гибкие организационные структуры (проектная,матричные,программно-целевые, фрагментаные,адхократческие). 

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Виды: 1.горизонтальные управленческие структуры 2. вертикальные (линейные(простые,сложные),функциональные, линейно-штабные(ограничен функционализм,концентрир рук-во, матричные) 

Подразделение(отдел) – официально сущ-я группа работников, реализующ соответствующие задачи в соответствии с функцией.

Процесс формирования подразделений и отделов – департаментализация.

Характеристика: 1. правовойс статус(положение о подразделениях и отделах;должностные инструкции)

2. характер выполняемых задач 3. численность работников 4. структура

5.объемы и виды используемых ресурсов. 

Принципы департаментализации:

1. количественный – число работников необходимых для реализации задачи
2. временный – число работников,необходим для реализации задачи за какой-то промежуток времени
3. технологический – число работников,необходим для технологического процесса
4. профессиональный – число работников одной профессии, необходим для выполнения задачи
5. функциональный- построение организации в соответствии с исполняемыми функциями

Управленческую  структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100—150 до 900—1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма  управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с  подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более  качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи. 

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через  которого по одному единовременному  каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в  линейной структуре управления решения  передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена  управления подчинен руководителю более  высокого над ним уровня, формируется  своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре  система управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура  управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний

Линейно-функциональная структура как организационная структура органов управления организации

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. 
 
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. 
 
Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

 
Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Функциональная структура  Такая организационная структура характеризуется высокой степенью специализации, централизации, и формализации, узким охватом контроля. В таких организациях существует множество строго формализованных правил, процедур и политик, работа разбита по функциональным подразделениям, принятие решений следует по цепочке подчиненности.  
 
Преимущество: способность осуществлять стандартизированные активности с высокой эффективностью и низкими затратами  
 
Недостатки: цели функциональных подразделений могут не соответствовать целям организации и ставятся превыше них. Затруднена кросс-функциональная координация. Жесткая формализация деятельности приводит к неспособности организации справляться с внештатными ситуациями, быстро и адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации, появление новых возможностей и угроз.   

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизионной структурой являются уже  не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали;
• между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства  дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.