Шпаргалка по "Менеджменту туризма"

     Вопрос  №15. Оценка результативности труда

     Деловая оценка персонала – это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

     Основные  задачи деловой оценки персонала:

1. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2. разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;
3. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

     Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих  мероприятий:

• разработка методики деловой оценки  и привязка ее к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценк);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

     При оценке производительности труда по хозяйству в целом обычно определяют стоимость валовой продукции 1 среднегодового работника.

     Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. Сюда относятся, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и ценностная оценка результатов. Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы.

     Серьезной является проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. Предпочтения зависят от конкретных задач самой  оценки. Если задача — повышение  результативности труда на рабочих  местах, то критерии должны непосредственно  относиться к результативности труда. Если для этой или потенциальных  работ необходимы навыки общения  и личные качества — необходимо делать упор именно на них. Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких  именно конкретных задач используются результаты оценки.

     Если  основными целями являются повышение  результативности и определение  заработной платы работников, то оценку следует основывать непосредственно  на критериях результативности труда. Если же целью являются возможные  повышения работников по службе —  необходимы другие критерии, которые  определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

     Когда следует проводить оценку? В принципе, возможно проводить оценки результативности труда работников предприятия либо на некоторые произвольные даты (например, на день принятия данного человека на работу) или же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако, он может оказаться ненаилучшим в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление "закончить побыстрее". Помимо прочего, это также увеличивает количество ошибок, вызванных эффектом ореола. И, наконец, такой подход не увязан с нормальным обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения эффективной оценки результативности труда.

     Более разумным, поэтому представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Так, например, для бухгалтеров год имеет свою датировку, для преподавателей — другую. Для работников, выполнение работы которых не связано с четкой датировкой, может использоваться метод, когда менеджер и работник договариваются о длительности периода "рабочего цикла", по истечении которого будет проводиться оценка. Еще одним подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

     Исследователи выяснили, что чем меньше сообщаются работнику результаты оценки, тем  больше результатов она дает. Одной  из причин, почему на ряде фирм сопротивляются введению оценок, является то, что они  создают определенный стресс, —  в особенности, если лицо, проводящее оценку, не особенно доверяет данной системе.

     Кто должен оценивать работника? В ряде случаев этим занимаются:

     ·  комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную  при проведении оценки одним начальником;

     · коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень его  результативности труда, верили друг другу  и не стремились выиграть один у  другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе;

     · подчиненные оцениваемого. Эта система использовалась компанией "Экксон" (например, когда студенты оценивают работу деканата);

     · кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот метод требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование  подобного метода также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями  в предрассудках. Следует принимать  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех методах;

     ·     самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется в большей степени  с целью развития навыков самоанализа  у работников, нежели для оценки результативности труда.

     И, наконец, представляется возможным  использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или  коллег. Основным из всех рассмотренных  подходов является оценка подчиненных  их руководителем. Но, важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работников — лучше  использовать оценку начальника его  подчиненными непосредственно или  в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету; количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными.