Шпаргалка по "Менеджменту туризма"

    Вопрос  №30. Изменения в  организации, управление изменениями и  сопротивлением в организации

    Понятия организационных изменений. Виды изменений: в целях, в структуре, в задачах, в технологиях, в человеческих ресурсах. Причины сопротивлений. Особенности  управления изменениями. Виды и этапы управления изменениями. 

    Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений

    Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный - вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно - управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

• Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;
• Слияния, поглощения компаний;
• Структурной реорганизации, изменения формы собственности;
• Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);
• Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;
• Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

    Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики 'шага развития', который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент - это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого 'шага развития' и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину 'разрыва' между этими переменными. 'Разрыв' между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления 'движущих сил' и минимизации влияния 'сдерживающих сил' - поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

    Цели диагностики:

• Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).
• Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.
• Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

    Направления диагностики:

• Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль 'агентов изменений'.
• Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.
• Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ('оценка зоны комфорта').
• Оценка 'горизонта допустимых преобразований' в представлениях работников разных категорий.
• Выявление ключевых групп, фигур - заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.
• Реконструкция неформальной структуры организации, выявление 'лидеров мнений', их установок по отношению к возможным преобразованиям.
• Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

    Стадии  организационных  изменений:

• "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
• "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
• "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

    До  сих пор не выработано единого  представления о сущности и механизмах этого процесса, о соотношении понятий «организационное изменение» и «организационное развитие».1

    Оно охватывает любые изменения: как запланированные, так и происходящие в ходе эволюции, в процессе адаптации или случайно.

    С учетом вышесказанного, можно выделить два основных типа изменений в  организациях: 1 – противодействующие изменения; 2 – планируемые (инкрементальные (приростные) и радикальные) изменения.

    Противодействующие  изменения. В каждой организации  происходит много эволюционных, естественных изменений.

    Планируемые изменения. Другим типом изменений являются планируемые – это систематические, целенаправленно осуществляемые изменения, касающиеся либо части организации, либо организации в целом.

    Содержание  элементов управления изменениями  в организации выделенные  американским специалистом Дж.Коттер:2

• аргументация необходимости срочных изменений ;
• создание коалиции ;
• разработка перспективы;
• содействие реализации перспективы ;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям ;
• планирование и достижение успеха в краткосрочном;
• консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений ;
• институционализация нового образа действия .
• Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоян-ным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секто-ров внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна дейст-вовать в условиях конкуренции.
• Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего ор-гана управления организации гибкости, которая выражается в измене-ниях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации.
• Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приоб-ретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.
• Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культур-ные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и посто-янно совершенствовать способы работы с информацией, сможет под-держивать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отноше-ния и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.
• Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.
• Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исклю-чим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызывают-ся эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.
• В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом.
• Изменение - это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные измене-ния во внешней среде и организации.
• Социальное изменение - переход социального объекта из одного состояния в другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а та в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются изменение взаимоотношений между различными структурными единицами (личностями, организациями или социальными институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных объединений и т.д.
• Культурное изменение - переход любого культурного образца (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. При-ведем примеры культурных изменений: популяризация (повышение рейтинга ценности) отдельных продуктов; изменение норм власти и подчинения; появление новых форм и способов передачи информации и т.д. Кроме того, к культурным изменениям относятся все изменения материальной части организации (имеются в виду не сырьевые ресур-сы, а созданные людьми материальные ценности).
• Изменения организации подразделяются на два основных типа.
• 1. Непланируемые, естественные изменения - изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полез-ности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов.
• Естественными изменениями в организации управлять практичес-ки невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматрива-ются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.
• 2. Искусственные изменения - изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии.
• Сопротивление - это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома - сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление.
• Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, “вербовать” сторонников, продумать специальные “мотивирующие” сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.
• Ясность конечной цели
• Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.
• Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал. Коммерческие (негосударственные) заказы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного потенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом. Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.
• Методы преодоления сопротивления изменениям