Разработка требований к персоналу

 

32. Реализации маркетинга  персонала. Определение потребности  в персонале организации. Изучение  рынка труда

Необходимость планирования персонала  обусловливается двумя основными причинами. Во-первых, пригодные с точки зрения квалификации — в нужном количестве и по приемлемой для организации цене — работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне нее.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток — вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации.

Рис. 4.5. Основные этапы процесса позиционирования в маркетинге персонала Составлено по: Ditmann Е. Personalmarketing. Wiesbaden, 1993.

Покрытие потребности в персонале  может быть внутренним — без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним — с более активным или пассивным его привлечением. Варианты покрытия потребности в персонале — на рис. 4.6.

 

 

33. Реализации маркетинга  персонала. Анализ поведения соискателей  рабочих мест. Формирование сегментов  потенциальных работников

•Анализ привлекательности рабочего места 

Исследование поведения кандидатов на наем является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формирование рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе. (анализируется информация для того, чтобы сформировать правильные стимулы для мотивации к работе на данном предприятии)

• Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Сбор информации позволяет выявить  и насколько можно измерить определенные феномены в поведении людей. При определении пригодных методов анализа в исследовании поведения работников на внешнем и внутреннем рынках труда необходимо прежде всего определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу выбора рабочего места (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Сферы анализа в исследовании поведения персонала 

По методике Е. Дитманна высокая  значимость результатов по выявлению поведения индивида и группы в организации достигается посредством проведения исследования, отличающегося разнообразием задействованных методов и инструментов (рис. 4.9). (Билет 18)

Рис. 4.9. Методы и инструменты исследования персонала

Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации (опрос, наблюдение, тестирование, различные варианты групповых дискуссий, проведение экспериментов и т.д.), комбинирования форм сбора данных о персонале, соотнесения их во времени, определения взаимозависимостей. Что дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего, в рамках отдельной организации, и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию-работодателю.

 

 

 

 

 

 

 

 

34. Реализации маркетинга  персонала. Анализ кадровой политики  конкурентов

Сегменты рынка труда, определенные предприятием-работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два следующих друг за другом этапа.

3.1. Выявление основных конкурентов на рынке труда Результатами этой работы могут стать ответы на такие вопросы, как: кто главный конкурент, могут ли появиться новые конкуренты?

3.2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Желание работодателя получать в необходимой мере информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов в формируемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия.

Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером:

1. •Сбор полевых данных (инженерные работники, поставщики, сбытовики, ранее занятые у конкурентов работники, профессиональные съезды и т.д.)

• Сбор опубликованных данных (статьи, местные газеты, адреса расположения конкурентов, рекламные объявления и т.д.)

2. Сопоставление данных: сравнение документов, интервью с персоналом, который входит в контакт с конкурентами, регулярные ситуационные сведения.

3. Каталогизация данных: картотеки конкурентов, координатор анализа конкурентов, выборки источников.

4. Обработка аналитических данных: резюмирование информации, краткая сводка годовой информации о конкурентах, сравнительный производственный анализ, ситуационные финансовые данные о конкурентах.

5. Передача стратегам: регулярная доставка газетных вырезок ответственным менеджерам, анализ положения – текущие сведения о конкурентах.

6. Анализ конкурентов для формирования стратегии.

Проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, изучение которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов.

Элементы конкурентного анализа по версии Портера. При этом все 4 элемента отвечают на вопрос: Действия конкурента сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда.

• Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов (как конкурент оценивает свою (относительно других) позицию на рынке, как оценивает значение отдельных влияющих на него факторов);

• Описание настоящей кадровой стратегии (Насколько важны для конкурентов сегменты рынка труда, через какой набор инструментов конкурент действует);

• Прогноз будущего поведения на рынке труда  (Запланированные  мероприятия, исследовательские проекты);

• Оценка фактических способностей (Сильные/слабые стороны конкурента, насколько конкурент в состоянии быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия, качество кадров конкурентов, финансовое положение конкурентов).

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, с другой — взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.

 

35. Реализации маркетинга  персонала. Анализ активных партнеров

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Партнеры могут быть не постоянными, поэтому речь пойдет об относительно постоянных, активных партнерах. Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами.

Процедуру анализа поведения системных партнеров на рынке труда осуществляют по этапам.

4.1. Выявление системных партнеров

Для выявления системных партнеров их необходимо соответствующим образом классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.

В группу внутренних партнеров могут быть включены:

-собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала);

-руководители всех иерархических уровней;

-сотрудники:

-профсоюз (Профсоюз одновременно может быть отнесен к группе внутренних и внешних партнеров).

Внешними партнерами могут выступать:

-профсоюз;

-средства массовой информации и общественность;

-муниципальные учреждения;

-службы занятости;

-высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты;

-государство.

4.2. Определение возможных намерений системных партнеров

С одними учреждениями, организациями, физическими лицами они могут иметь направление сотрудничества, с другими — влияния на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими — предприятие может вступать в конфликт. Например СМИ может рекламировать, а может и составлять негативную оценку – общественное мнение, экологическая безопасность.

4.3. Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив

В связи с тем, что организация и ее партнеры могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, сотрудничества или конфликта, необходимо выяснить возможности проявления той или иной из них.

Влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия в настоящее время и в перспективе может быть обозначено в матрице следующим образом: Таблица. Матрица возможных системных партнеров и их влияния на выбор альтернативы действий (фрагмент)

 

 

Сегменты (альтернативы действий)/ Системные партнеры	Студентки вузов и факультетов	Сотрудницы предприятия, ориентированные на продвижение	Работники других предприятий, намеренные сменить место работы
Собственник	Оказывает большое влияние на принятие решения. Определяет готовность сотрудничать	Оказывает большое влияние, в каждом случае — поддержка альтернативы	Оказывает большое влияние, скорее в виде поддержки, идея «перекупки» работника
…	…	…	...
Высшие учебные заведения и научно-исследовательские институты	Влияние качественного образования, в любом случае отношения сотрудничества	Влияние в виде мероприятий по повышению квалификации, в любом случае желание сотрудничать	Влияние трудно измеряемо — не конфликтные отношения, но и не отношения сотрудничества

Практика показала, что в ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить достаточно сложно. Но в любом случае, нужно определить вероятности препятствия со стороны партнера, ведут ли отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти.

Например, может способствовать избеганию конфликта коллективные соглашения. Примером может служить соглашения с профсоюзами:

36. Реализации маркетинга персонала. Анализ внутренних ресурсов и способностей

Принятие решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа своих сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной кадровой ресурсной ситуации. Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа.

1. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие.

2. Изучение ключевые намерения соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность.

3. Изучение кадровой стратегии собственного предприятия, сравнение с конкурентами, изучение относительных позиций на рынке. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (нп, программа поддержки женщин).

Таблица 4.10 Макет систематизации результатов анализа внутренних ресурсов и способностей

 

 

 

 

 

Требования к рабочему месту	Требования в интересующем организацию сегменте			Ресурсная ситуация (собственная)
	Студенты вузов	Сотрудники орг, желающие продвижения	Работники других орг, (могут сменить место работы)	Сильные стороны	Слабые стороны
Гибкое рабочее время	Очень важно (индивидуально, больше свободного времени)	Важно (дает свободу действия)	Важно(дает свободу действия)	Скользящий график работы.	Нет вопроса по режиму рабочего дня для женщин
Привлекательная зарплата	Очень важно (удовлетворение стремления к уверенности)	Важно (удовлетворение стремления в уверенности)	Очень важно (может быть основанием для смены орг; мотиватор)	Решение вопроса по введению гибкой системы оплаты труда.	Часто доп. время, нужное для решения проблемы, в оплате не учитывается, действует «уравниловка» для всех работников

 

37. Реализации маркетинга  персонала. Определение целевых  позиций на рынке труда