Стратегический менеджмент на ОАО "Уралтрак"

Анализ сбыта продукции в Восточноевропейские страны говорит об идеальном соотношении цена – качество производимой техники, поскольку страны Восточной Европы остаются постоянными потребителями, несмотря на протекционистские льготы от Евросоюза. Примерами является рынок Польши, Румынии и других стран. К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести: простоту, низкую стоимость, надежность производимой техники. Поэтому вступление России в ВТО не должно снизить темпы экономического роста предприятия.

Основные конкуренты ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

На Челябинском тракторном заводе отметили 85-летие своего основного конкурента – японской машиностроительной компании «Komatsu».

Как сообщили агентству «Урал-пресс-информ» в управлении информации ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК», основанная в 1921 году компания, является сегодня конкурентом ЧТЗ на всех рынках бульдозерной техники и строительно-дорожных машин. Свой первый гусеничный трактор G-25 «Komatsu» выпустила в 1932 году, на ЧТЗ же первый трактор был собран в 1930 году, еще до официального пуска завода.

Первые бульдозеры японцы произвели в 1943 году, челябинцы – в 1946 году. Серийные дизельные двигатели ЧТЗ начал выпускать с 1938 года, «Komatsu» – с 1948 года. Обе компании впервые испытали свою технику в Антарктиде в 1956 году. Сегодня по объемам продаж строительно-дорожной техники «Komatsu» является вторым в мире производителем, после американской компании «Caterpillar». В 1986 году бульдозеры ЧТЗ и «Komatsu» с дистанционным управлением участвовали в ликвидации последствий радиационной аварии на Чернобыльской АЭС.

В 1995 году ЧТЗ и «Komatsu» предприняли попытку создания совместного предприятия и в Челябинске даже был собран бульдозер «Komatsu D85A-21».

Вывод: Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. Изучение непосредственного окружения завода направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК» может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым он может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

2.3. Оценка внутренней среды «ЧТЗ – УРАЛТРАК»

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадры

                  Перестановка без должной обоснованности руководящих кадров.

Незнание особенностей и потенциала трудового коллектива завода препятствует к неквалифицированным принятиям решений на управленческом и производственном уровне.

                  Погашение долгов по заработной плате и своевременность выплаты текущей, рост заработной платы.

В данном случае снижается текучесть кадров, со стороны работников наблюдается конкурсные работы, проявляется инициатива в процессе работы, премирование лучших рабочих.

                  Излишняя численность персонала: в состава «ЧТЗ – УРАЛТРАК» около 21 тыс. работающих; хотя для обеспечения уровня безубыточности необходимо такое количество промышленно-производственного персонала, при котором, условно, на каждого участника производства в совокупном выпуске должно приходиться по половине трактора в год.

                  У большинства работников «ЧТЗ – УРАЛТРАК» отсутствует настрой на бизнес («что ни делай – больше не заработаешь»).

Проявляется меньшая трудоспособность и наблюдается низкая производительность труда.

                  С одной стороны, с завода ушло значительное число квалифицированных работников, в основном молодого и среднего возраста, с другой – резко сократилось, а в 1996 – 1997 годах практически прекратилось поступление на предприятие молодых специалистов.

                  На предприятие вернулась значительная часть ранее уволившихся стажированных квалифицированных работников, возрос приток специалистов по вольному найму.

                  Для привлечения на завод молодежи начала осуществляться программа поддержки молодых тракторостроителей, обучающихся в высших и средних специальных учебных заведениях, а также программа поддержки детей тракторостроителей.

                  За 4 года (2000 – 2004) средний возраст тракторостроителей снизился с 50 до 44 лет.

В результате привлечения молодых специалистов с рынка образования и укрепления репутации предприятия возникла необходимость создания программы для детей трактостроителей, в результате чего появляется творческий подход и энтузиазм внутри рабочей обстановки.

Вывод: Кадровый срез внутренней среды ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК» охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п.

Организация общего управления

                  Чрезмерная замкнутость подразделений на первых руководителях (не ниже генерального директора).

Невозможность выполнять этими руководителями своих функциональных обязанностей из-за перегрузки.

                  Наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и/или пересекающимися диапазонами ответственности.

Недостаток данной формы находит отражение на увеличении представительских расходов и конкурентной борьбы между управленцами.

                  Некоторые аспекты единой службы работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы).

                  Существуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения; имеется руководитель, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансового директора).

                  Налажена служба управления развитием

Служба развития определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Производство

1. Производственные мощности сформированы на выпуск крупных партий тракторов с использованием большого числа «жестких» автоматических линий, агрегатных станков и другого специализированного оборудования, что не позволяет в короткие сроки адекватно реагировать на достижения в тракторостроении зарубежных фирм.

2. Станочный парк предприятия, долгое время эксплуатировавшийся в режиме экстенсивного износа.

Обеспечивает необходимое качество выпускаемых изделий и готовой продукции.

3. Модернизация и реконструкция производственных мощностей завода.

Финансовое положение «ЧТЗ – УРАЛТРАК» позволяет направлять собственные средства на техническое переоснащение производства и его переориентацию на мелкую серию.

4. Осуществление разработок и исследований.

Позволяет предприятию создать новые виды качественных и современных конструкций, соответствующие требованиям времени.

5. Снабжение и ведение складского хозяйства.

Склады, отведенные под готовую продукцию, предусматривают хранение товара в необходимых условиях для поддержания её вида и реализации в нужный момент.

«Для того чтобы время простоя нашей техники во всех регионах присутствия ЧТЗ было сведено к минимуму, завод организовал собственные склады – так называемые «Региональные торговые центры ЧТЗ», – рассказал начальник управления по связям с общественностью «ЧТЗ – УРАЛТРАК» Евгений Китаев. – РТЦ расположены в ключевых транспортных узлах, что позволяет доставить продукцию и комплектующие за минимальный промежуток времени при самых низких затратах. Сегодня 15 таких центров обеспечивают продукцией товаропроводящую сеть от Краснодарского края и Санкт-Петербурга до Магадана и Южно-Сахалинска».

Маркетинг

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и движения информации между подразделениями, необходимой для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На эту задачу работают все службы маркетинга – как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний как бы исследует свою фирму изнутри.

Маркетинг на предприятии подразделяется на 3 вида:

                  маркетинг сырья;

                  маркетинг технологий и производства;

                  маркетинг готовой продукции.

Определив продукцию, которую предприятию необходимо произвести, нужно подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение (цена – качество – количество) одновременно по всем трем подразделениям маркетинга, что помимо цены не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии, но и работу с клиентом.

Зная конъюнктуру рынка, предприятие может определить оптимальную цену. Кроме того, можно одну и ту же продукцию с одинаковой себестоимостью продавать под разными торговыми марками, ориентированные на различные слои потребителей, и по разным ценам.

На ЧТЗ создан Центр маркетинга и продаж

С целью совершенствования торгово-проводящей сети, руководство ЧТЗ приняло решение о кадровых изменениях и реорганизации службы продаж. С 01 июля 2005 года на ЧТЗ создан Центр маркетинга и продаж, возглавил который Ханиф Хайдарович Мингазов, первый заместитель генерального директора, доктор экономических наук, обладающий огромным опытом, волевой и авторитетный в машиностроении руководитель.

В состав ЦМиП вошли четыре управления:

1.                  управление продаж по России;

2.                  внешнеторговая фирма;

3.                  управление продвижения продукции и сервиса;

4.                  управление заказов и отгрузки.

Задачи, поставленные перед ЦМиП:

                  увеличение объема продаж инженерных машин;

                  увеличение производства запасных частей на 30 – 40 %, 100% удовлетворение потребителя запасными частями (в том числе и покупными) с отгрузкой самовывозом в течение 36 – 48 часов, железнодорожным транспортом – не более 11 суток;

                  снижение сроков отгрузки техники (стандартной комплектации) до 7 суток;

                  прибытие специалистов завода (в случае рекламационного вызова) на место в течение 72 часов и устранение неисправностей в срок не превышающий 6 суток.

Для выполнения этих задач необходимо:

                  усилить контроль за исполнением всех технологических операций в производстве комплектующих и на сборке инженерных машин;

                  жестко регламентировать и строго соблюдать требования входного контроля сырья, материалов и покупных изделий;

                  продолжить работу по регионализации: четкое закрепление регионов за уполномоченными представителями завода;