Стратегический менеджмент на ОАО "Уралтрак"

                 Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

                 Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

                 Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

                 Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

                 Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов  в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

                 В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

                 Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выбор основной цели является первым этапом стратегического планирования на ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК» – процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами на рынке.

Наиболее актуальные вопросы, которые задает себе руководитель завода:

−                    что представляет собой предприятие?

−                    кто клиент?

−                    можно ли расширить клиентуру при существующей номенклатуре товаров?

−                    какие товары необходимо производить для расширения круга потребителей?

−                    какие товары необходимо модернизировать для повышения спроса?

−                    какие товары необходимо снять с производства?

−                    каким должно быть предприятие после решения этих вопросов?

Данные вопросы прорабатываются специалистами по стратегическому планированию и организационному планированию.

Программа общества «ЧТЗ – УРАЛТРАК» сформулирована на базе существующего вида деятельности так « Выпуск инженерной техники на базе тракторов Т-10, РТ-160, конкурентоспособной для своего класса на рынках Европы, Азии, Африки, Южной Америки».

Для развития данной программы на заводе используется стратегия развития рынка и стратегия разработки товара, предусматривающие увеличение сбыта существующей продукции на новых рынках и новых имеющихся сегментах рынка и создание новых модификаций товара для существующих рынков.

Оптимальные результаты при разработках стратегии развития на ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК» достигаются путем применения экспертных и аналоговых методов, методов проектирования с помощью программного обеспечения, в частности использования программ «Организация стратегического планирования и реструктуризации», «Менеджмент бизнес-процессов».

Глава 3.

3.1. Критическая оценка деятельности предприяти. Разработка проекта совершенствования предприятия и контроль за его реализацией

«Лучший способ приободриться – ободрить другого»

М.Твен

Достижения

Предварительные итоги 2003 – 2005 гг. показали, что завод вступил в период ритмичной работы, характеризующийся ежемесячным постоянным наращиванием выпуска инженерных машин и запчастей к ним, улучшением экономических и финансовых показателей. По сравнению с соответствующим периодом 2002 года выпуск товарной продукции увеличился на 53,8 %, объем сборки инженерных машин – на 60,1%, отгрузки – на 46,9%.

Значительное увеличение объема достигнуто практически по всем видам основной номенклатуры изделий.

Обобщающий показатель работы производственного комплекса – затраты на 1 рубль товарной продукции – составил 103,8 коп., что позволило получить промышленную прибыль в размере 762 932 тыс. рублей.

В настоящее время в 79 регионах Российской Федерации интересы ЧТЗ представляют Уполномоченные представители. Это сертифицированные заводом компании, обладающие квалифицированным торговым персоналом и обученными специалистами по сервисному обслуживанию, создавшие непосредственно в регионах необходимую инфраструктуру. Остались несколько регионов, в которых пока нет официальных представителей ЧТЗ, но работа в этих областях идет давно и в ближайшее время территория России будет полностью охвачена сертифицированной товаропроводящей сетью. Завод стимулирует и поощряет работу Уполномоченных представителей по продвижение продукции ЧТЗ в регионах, создает условия для оптимального обеспечения продукцией, организуя крупные региональные склады. Прогнозируемая и взвешенная ценовая политика ЧТЗ в 2006 г., привела к положительным результатам. В ходе совещания в Челябинске, многими партнерами было отмечено, что лояльность потребителей строительной техники к марке ЧТЗ растет. Это обусловлено несколькими факторами: во-первых – теперь в любом регионе России покупатель знает, где можно получить технику и запчасти заводского производства, а не копию или подделку, которыми просто завален рынок; во-вторых – официальная гарантийная и сервисная поддержка непосредственно в регионах; в-третьих – расширяется модельный ряд техники, благодаря чему сертифицированные представители ЧТЗ получили возможность выхода на новые сегменты рынка. Кроме того, по оценке руководителей компаний – Уполномоченных представителей, которые всегда объективно оценивали надежность продукции ЧТЗ, – за последний год уровень качества машин и запчастей заметно повысился. Оценки, данные в ходе встречи в Челябинске подтверждаются теми изменениями, которые наблюдаются на рынке в 2006 г. На территории России ЧТЗ увеличил объемы продаж во всех видах техники, начиная с малогабаритных тракторов, заканчивая тяжелыми бульдозерами класса 25. Самой массовой продукцией ЧТЗ традиционно остаются бульдозеры класса 10. Прогнозируется, что этот сегмент рынка в России в целом вырастет по итогам текущего года на 12%. При этом, темп роста продаж бульдозеров ЧТЗ в 2006 году опережает темп роста данного сегмента в целом. Аналогичная ситуация и в остальных сегментах рынка, на которых присутствует ЧТЗ. В целом за 10 мес. 2006 г. по сравнению с аналогичным периодом 2005 г., продажи ЧТЗ на территорию России выросли на 28% в денежном выражении. Улучшились и результаты работы по экспорту. Сегодня ЧТЗ представляют 21 дилер в 9 странах СНГ и 11 дилеров в 9 странах дальнего зарубежья. Завод возвращается на зарубежные рынки. Не смотря на то, что экономики отдельных стран развиваются менее интенсивно по сравнению с российской, объем экспорта продукции ЧТЗ вырос в денежном выражении на 20%. Традиционно совещание производителей и продавцов приносит пользу обеим сторонам. Уполномоченные представители ознакомились с последними модификациями и моделями с маркой ЧТЗ, высказали свои предложения по техническому уровню серийной техники и пожелания по созданию новых образцов. Отличительной особенностью совещания в Челябинске стала презентация делегации ФГУП «ПО «Уралвагонзавод». «УВЗ» – давний партнер ЧТЗ по «военной» кооперации. Сегодня расширяется сотрудничество между родственными заводами в области гражданской продукции. Руководство «Уралвагонзавода», помимо производственной кооперации заинтересовано и в системе продвижения продукции в регионы, которую удалось сформировать на ЧТЗ. Необходимо отметить, что и продукция «УВЗ» вызвала немалый интерес у Уполномоченных представителей ЧТЗ. Нижнетагильский завод является одним из крупнейших машиностроительных предприятий на Урале и уверенно осваивает рынки гидравлических экскаваторов, малогабаритных погрузчиков, выходит на рынок сельхоз тракторов. Результаты работы дилеров ЧТЗ в 2006 г. подтверждают верность основных положений сбытовой политики завода. Встреча в Челябинске позволила сформулировать поправки, которые позволят ещё точнее и согласованнее проводить работу по продвижению фирменной продукции завода в регионы. Основная цель – повышение конкурентоспособности продукции ЧТЗ и увеличение доли присутствия отечественной техники на рынках России и зарубежных стран. Тем более что ЧТЗ планирует увеличить объем продаж в 2007 году на 25% по сравнению с 2006 г.