Стратегический менеджмент на ОАО "Уралтрак"

В 2006 году численность трудового коллектива ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК» уменьшилась на 7,6 процента – до 13 тысяч 494 человек, а общее количество занятых на промплощадке ЧТЗ сократилось на 7,8 процента – до 18 тысяч 355 работников. При этом средняя заработная плата тракторостроителей выросла на 30 процентов – до 10 с половиной тысяч рублей в месяц. В 2007 году численность трудового коллектива холдинга ЧТЗ планируется увеличить на одну тысячу работников, а средняя заработная плата при этом должна вырасти на 20 процентов – до 12 тысяч рублей в месяц. Чтобы предприятие успешно работало, рост объемов производства должен опережать рост заработной платы.

К юбилею завода – 1 июня 2008 г – предполагается завершить создание на территории Парка Победы музея боевой техники, выпускавшейся ЧТЗ в разные годы. За счет завода подготовлена площадка под многотонные экспонаты. Достигнута договоренность с руководством Главного автобронетанкового управления Министерства обороны России о передаче музею шести гусеничных бронемашин – танков Т-34, ИС-2, КВ, Т-55, Т-72, самоходной артиллерийской установки ИСУ-152. Расходы по демилитаризации боевых машин, оцененные военными почти в 24 миллиона рублей, завод также возьмет на себя. Другие масштабные проекты – по созданию парковой зоны на берегу Первого озера и организации кругового движения троллейбусов на Северо-Востоке – находятся в стадии проработки. На заседании комитета по промышленности ТПП РФ приняты обращения к депутатам Государственной Думы Федерального Собрания с предложением принять ряд законодательных актов по поддержке отечественного машиностроения.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Она определяет поведение предприятия на рынке, формирование его рыночной позиции на основании состояния и эффективности использования финансовых ресурсов с применением денежно-кредитных инструментов.

Стратегия предполагает, прежде всего, ориентацию на долгосрочную перспективу, а также на решение приоритетной задачи в конкретном периоде времени. Решение любой финансовой проблемы, как в теории, так и в практике связано с фактором времени, в соответствии с которым корректируется направленность и наполненность финансовых потоков.

Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию предприятия, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка при формировании и использовании финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансами предприятий на мезоуровне.

Финансовая стратегия рассматривается как:

1.                  компонент общей стратегии, т.е. как одна из функциональных стратегий; цель – завоевание финансовых позиций на рынке;

2.                  базовая стратегия, т.е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любого механизма управления; цель – эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими.

Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления предприятия различна по своим целям. Это обусловлено разными стратегическими ориентирами уровней управления, а также отличными друг от друга функциями финансовых категорий.

2.5. SWOT – анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними (см. Таблица 3).

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ среды методологией SWOT

Сильные стороны ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»

1.                 Ведущие позиции на рынке тяжелых промышленных машин

2.                 Широкая диверсификация и синергия производств.

3.                 Рентабельность производства выше средней по отрасли.

4.                 Наличие развитых сервисных и лизинговых сетей в РФ и СНГ.

Слабые стороны ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»

1.                 Отсутствие четкой структуры холдинга на данный момент.

2.                 Необходимость встраивать приобретенные активы в существующую хозяйственную структуру.

Возможности ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»

1.                 Кооперация с ведущими мировыми производителями промышленной техники.

2.                 Усиление позиции на зарубежных рынках (прежде всего, в Юго-Восточной Азии).

3.                 Работа по долгосрочным договорам с крупными российскими компаниями (ОАО РЖД и др.).

4.                 Комплексная работа на рынках за счет широкого ассортимента продукции.

Угрозы ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»

1.                 Относительно высокая долговая нагрузка, сформированная за счет активной политики поглощений

2.                 Наличие сильных отечественных конкурентов в новых для компании сегментах – легких промышленных машин и сельскохозяйственной техники.

Таблица 3

Матрица SWOT – установление связей между возможностями и угрозами

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

2.6. Разработка стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. «Стратегия» – от греческого «strategia» – «веду войско». [Словарь иностранных слов]. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. Теперь затронем  вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления.

Выработка стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж  ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется девять шагов проведения анализа, портфеля продукции:

                 Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организаций.

                 Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.