Стратегический менеджмент

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Сибирский государственный  аэрокосмический  университет

Имени академика М.Ф.Решетнева 
 
 

РЕФЕРАТ

По  курсу « Стратегический менеджмент»

На  тему: « Стратегический менеджмент» 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка группы Л-92

Домишева  Елена

Проверила:

Степанова Э.В. 
 
 

КРАСНОЯРСК 2010 
 
 

    

СОДЕРЖАНИЕ 

1. Стратегический  менеджмент и его функции..........

1.1    Функции  стратегического менеджмента.........

1.2    Основные  принципы и тенденции

стратегического управления..............

2. Этапы стратегического менеджмента............

3. Стратегия в  зонах хозяйствования..............

4. Перспективное планирование...............

4.1 Определение  перспективного планирования.......

4.2 Структурат перспективного (5 летнего) плана........

4.3 Этапы перспективного планирования на

предприятии.....................

Список используемой литературы................

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 Функции стратегического  менеджмента

     Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей

развития предприятия  и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в

долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение

намеченных  целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно

генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать

референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов

уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняю щему  данные  функции.

Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Все виды менеджмента  взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет  административные

функции, руководит  персоналом, участвует в выборе целей  своей деятельности и

средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более

индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций.

Лишь с увеличением  размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за

разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях

целесообразно различать  и анализировать виды менеджмента, поскольку для них

характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и

приемы.

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление

целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов

менеджмента.

1.2 Основные принципы  и тенденции стратегического  управления.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления

предприятиями  в  современных  условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством

(компетенция директора,  правления, менеджера). Согласно  российскому

законодательству  в акционерном обществе только собрание акционеров-

собственников может  принимать решения об изменении  уставного  капитала,

продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)

имущества,  распределении  прибыли (после уплаты налогов), эмиссии  ценных

бумаг, реорганизации  предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же

время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе

вмешиваться в  управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции,

набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением

стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов  и пассивов, прибылей и

убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия

реализации  продукции  и  распределения  доходов.

2. Основой стратегии  предприятия становится планирование  доходов и расходов,

внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной в

финансово-сбытовую  сферу.

В условиях кризиса  средства можно вкладывать лишь в  наиболее надежные  и

перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень

доходности, но и  укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска

(зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного

процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих  от

предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью

вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент

окупаемости капиталовложений  (КОК).

    

    

    

•    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует

результативность  конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического  и  оперативного управления

производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб

(консультативный  совет, не имеющий  права  давать прямые указания

исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу и

сбыту и т.д., подчиненные  им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится  определение  общих целей на

основе анализа  и прогнозирования рыночных позиций  фирмы,  утверждение

соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции

маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной,

финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как

выпускать) политики,  координация работы структурных  единиц и служб

управления,  подбор  непосредст-венно подчиненных сотрудников.  Вмешательство

генерального директора  в  оперативное  управление  поставками, запасами,

календарное  плани-рование  неприемлемо в рыночной экономике.

Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью иму-щества, активами

и  распределением прибыли, определение стратегии  маркетинга и обновления

производства. При  этом функция  стратеги-ческого  управления  выполняется  в

штаб-квартире корпорации, а опера-тивного управления - остается на заводе,

передается в  низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие

подразделения.  В этом нет разли-чия  между  американскими и японскими

фирмами. Низовые  ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и

отгружать продукцию. В ре-зультате в США,  например, корпорации сократили 25%

управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке  стратегических целей.

В условиях компьютеризации  финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При

отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы

работ бухгалтерии  начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92

%  фирм отказались  от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По

существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется

также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3

года) максимизации  прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно

потеснили США  на мировом рынке. В 80-х гг. они  имели превосходство  по таким

показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст

металлообрабатывающего  оборудования (9,5 лет по сравнению  с 17.5), доля

затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг,

дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых

товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В  то же время в корпорациях

США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов,

доля собственного и привлеченного капитала по сравнению  с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся

развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение

серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей,

технологических  процессов). Децентрализация управления (при создании

автоматизированной  информационной системы), техническое  содействие

поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных  единиц в

дочерние малые  предприятия и т.д.

4. Многообразие  стратегий управления в зависимости  от рыночных позиций фирмы

и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод

"Импульс"  в Санкт-Петербурге в основу  своей стратегии положил  переход   от

военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь  общих

программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство

микроволновых печей  по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский  картонно-

рубероидный завод  столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на

строительные материалы  и  обилие посредников,  забирающих основную часть

прибыли.  Он добился  успеха, выдвинув  в  качестве  главной  цели  прямые

поставки, в том  числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

5. Организация   сотрудничества  крупного и малого  бизнеса. 80-е годы XX века

стали во всем мире  периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало  очевидным,