Стратегический менеджмент

закупки сырья  через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку

продукции. Международный  сертификат качества позволил получить постоянное

место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам

приобрести акции  за половину номинала. На оплату труда  расходуется лишь 10%

валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО%

направляется в  фонд социального развития, за счет

которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий,

строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям  и т.д. Поэтому текучесть

кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной  и той же фирмы может

существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон

неприемлимых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам

окупаемости, используя  высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако

при этом следует  учесть обесценивание уже сделанных  в данной зоне

капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и

сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые  придется

финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование  риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений

цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные  структуры,

позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро

перебрасывать ресурсы  внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные

(быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их

максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические

системы, допускающие  быструю переналадку и одновременный  выпуск нескольких

модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности -

рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного

цикла профилирующих  изделий и степени коммерческого  риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если

ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного

фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно  передать на

места. В сложных  многоцелевых зонах следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках

одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента

продукции, при  переходе к новому укладу требуется  централизованное  изменение

всей структуры  управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы

согласует стратегию  в различных .зонах хозяйствования, поддерживая в общих

интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных  другими.

                         4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.                        

4.1 Определение  перспективного планирования.

Основа стратегического  управления  предприятием перспективное планирование.

Рыночная экономика  отличается от административно-командной  не отменой

планирования, а  коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс  обоснования и выбора целей развития, соответствующего

распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных

целей, включая  выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.

При переходе к  рыночной экономике прежде всего  меняется субъект планирования.

Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по

контракту и ответственный  за результаты хозяйственной деятельности

предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что

государство может  планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями

(ввод в действие  основных фондов на ограниченном  числе важнейших объектов),

федеральными, региональными  и муниципальными программами и  контрактами

(поставки продукции  особой значимости или для  государственных нужд), либо

выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в

государственном плане содержатся лишь прогнозы и  ориентиры, указывающие

наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью  налоговых и иных льгот

направления развития.

В 70-90-х гг. большинство  ведунах фирм пошли по пути децентрализации

управления и  внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии

– 86%) передали своим  структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-

производственным  комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта

продукции, 90% (в  Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление

прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США

82% - 84% фирм передали  своим  подразделениям  управление  персоналом и

контроль за исполнением  решений (в Японии на это пошли лишь  38-40%

компаний). В  ведении  руководства корпораций осталось лишь планирование

научно-технической (фундаментальные  исследования разработка новых поколений

техники и базовых  технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты,

выпуск акций, покупка  и продажа имущества и ценных бумаг в значительных

размерах).  Эти  функции стратегического управления централизует в США 62-80%,

а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом,  объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов

был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально

различается на макро-, микро- и первичном уровне.  В  первом случае

прогнозируются  структурные сдвиги и основные пропорции  в экономике страны или

крупного региона,  во  втором  -  научно-технический уровень  производства и

конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,

прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс  производства конкретных

товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно

меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана -

не самоцель, а  средство эффективной организации  работы фирмы. План может и

должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков

оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а

по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100

изделий), использованию  производственной мощности, уровню и  динамике издержек

производства и  прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали,

полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия  в новых условиях обычно

включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное

предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и

технологии производства и их  социально-экономических  последствиях), план

развития на 3-5  лет с разбивкой по годам и  целевые программы решения

важнейших проблем.

4.2 Структура перспективного  планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-

летнего) плана:

1. Цели развития  фирмы (базовые, по отдельным  группам товаров, по сегментам

рынка).

2. Инвестиции и  обновление производства (ассортимента  продукции, технологии,

оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования  ресурсов - снижение трудоемкости, материало-  и

энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства

и обращения.

4. Совершенствование  управления (организационная структура,  кадровая и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения  конкурентоспособности предприятия  и пути (целевые

программы) их решения.

6. Распределение  ресурсов между структурными  единицами фирмы и

стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по

эффективности производства (производительность труда, себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического  планирования акционерного общества "Тулачермет"

прогнозирует спрос  и цены на различных сегментах  рынка, конкурентоспособность

зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает

структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции  и технологии,

базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель

такого планирования – согласование различных направлений  развития фирмы,

структурные изменения, расширение эффективных и свертывание  нерентабельных

производств.

Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на

основную продукцию  – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял

курс на "двухэтажную  экономику", учредив в дополнение к металлургическим

цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы,

водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и  т.д. Некоторые из

них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавливание,

очистка и продажа  инертных газов и т.д.),  другие  созданы совместно с

зарубежными  фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет".  В

результате в 1986-1994 гг.  доля потребительских товаров  в общем объеме

реализации увеличивается  с 1 до 50%. Две тысячи учредителей  малых фирм (всего

в  обществе  15 тыс. акционеров)  получили  большую прибыль, часть которой

инвестирована в  стратегические  программы. Под влиянием предпринимателей

активизировались  рабочие основных производств.  В  подрядных коллективах

рабочие сами  принимают  заказы и рассчитываются за материал из выручки.

На основе  стратегического плана разрабатываются функциональные (по

ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые

программы,  назначаются  их руководители,  оцениваются затраты  по каждой

программе, общая  потребность в ресурсах.  Затем  программы ранжируются по

эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные