Стратегический менеджмент

коэффициент). Благодаря  последнему автомобильные компании России и Украины

проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного  цикла, на которой находится  товар. Стадия внедрения на

рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается  выпуском первых

промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем

продаж и прибыль  в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к

массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает

стабилизацию выручки  при некотором росте общей  суммы прибыли за счет

дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом

сокращении объема продаж в связи с переключением  спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в

Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах

и государствах СНГ.

О различиях стратегии  на разных этапах цикла дает представление  табл.1.

На первом этапе  особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба

для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама

нового товара, укрепление связей с поставщиками и  потенциальными

покупателями. После  начала серийного выпуска главное - полное использование

производственных  мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества,

достижение планового уровня издержек,

формирование семейства  изделии на базе основной модели с  учетом запросов

различных покупателей. Прекращение роста доходов требует  смены ценовой

стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с  каждой единицы товара, а

на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для

стимулирования  сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и  в

кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту,

оформлению (покупки  и соответствующих товаров), модернизации базового

образца, а при  первых признаках спада - проводить  уценку и распродажу

остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

    

ФАЗЫ ЦИКЛА СТРА- ТЕГИЧЕСКИЕ  УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные  заказы
СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ  ЦЕЛЬ	сокращение  сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирова-ние  сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

4. Общая конкурентоспособность  и стратегическая  уязвимость данной зоны

хозяйствования  (степень  коммерческого риска).

                      3. СТРАТЕГИЯ В ЗОНАХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.                     

Стратегия в зонах  хозяйствования имеет  особое  значение. В  стратегическом

управлении  особенно  важен  выбор перспективной цели развития предприятия.

Для каждого  сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение  на рынок  на основе разработки  нового фирменного товара или

вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая

стратегия (захват рынка) применяется в основном при  организации экспорта,

поскольку конкуренция  на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире

усиливается  неценовая  конкуренция,  успех   определяется (особенно в

Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством

и надежностью  товара, подтвержденным сертификацией  в общепризнанных центрах,

уровнем сервиса  и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

Используются различные  формы реализации наступательной стратегии на

конкретных сегментах  рынка:

а) слияние с  другими предприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе

консорциума (временное  объединение фирм и финансовых фондов для  совместной

борьбы  за  получение  крупного заказа  и его совместного  выполнения при

солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах,

условиях  реализации,  совместном использовании патентов);

б)  создание  фирмами,  уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих

филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализации совместно

разработанного  или производимого товара, по  такому  пути  пошли  многие

ракетно-космические  предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании  комплектующих  изделий, технических

систем и служб  сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86

обеспечен соглашением  с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных

моторов с использованием 120  ремонтных  заводов  в  различных  странах;

г) включение смежников  в единый концерн с законченным  циклом про-изводства

путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать при-нятие другой

фирмой  решений  об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача

нерентабельных  производств другой компании в обмен  на нужные для  вхождения

на  новый рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за

дочерними и внучатыми  компаниями и т.д.

2. Сохранение и  развитие рыночных позиций путем  обновления  ассортимента

продукции,  технологии производства и диверсификации (переход  к

многопрофильному  производству  с широкой номенклатурой изделий и услуг). При

этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки  убыточных

предприятий  на  конкурсах и аукционах,  организации  новых производств

нередко образуются конгломераты -  акционерные общества,  в  которых

предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции и не

имеют технологических  связей.

Так, объединение  "Гермес",  начав  с   финансовых   и экспортных операций с

нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной

продукции  и  ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией,  строительством и

т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития

общехозяйственной  конъюнктуры, изменения  в структуре  рынка, качества, цен и

спроса на различные  товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных  рынков на основе специализации  на  выпуске

рентабельной  и  пользующейся  устойчивым спросом  продукции. К такому

упорядоченному  отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с

проникновением  зарубежных  фирм  на российский  рынок), потребителей

(оказывают предпочтение  товарам  других фирм  или  вообще сокращают спрос),

поставщиков (переориентируются  на другие рынки сбыта) и технологий

(принципиальные  нововведения обесценивают уже вложенный  капитал),  а  также

трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,  патентные и

таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует

увольнения части  персонала. Многие  крупные  НИИ  в Санкт-Петербурге оставили

в постоянном штате  лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный

центр, опытно-экспериментальная  база, бухгалтерия, руководство проектами,

служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в

самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на

договорных или  арендных началах.

Стратегическое  управление предприятиями в переходный период может быть только

многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели:

обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию

прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной

инфраструктуры.

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода,

направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате

оно составило 6:1 (в  среднем по промышленности России 1:1). Были выделены

средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и

красителей. Совместно  с машиностроительными заводами им.  1 мая в Москве и

"Техмаш" в  Орле создана машина для скручивания  ткацкой и трикотажной пряжи,

а затем - акционерное  общество по ее производству (доля комбината .- 15 %).

Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и  газ позволила согласно

договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного  налога (20-45%) и

таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного

вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий,

переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм

подтверждает, что  в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной

специализацией.

Комбинат отказался  от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных

магазинов в странах  СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые