Разработка требований к персоналу

-«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.

Возможно ли внедрение в России?

В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд.

Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом).

Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения.

 

Опыт управления персоналом компании Nestle-Россия.

 

В России представительство Nestle было открыто в 1995 году.

Основной приоритет HR Nestle в России — обеспечение высококачественного сервиса для внутренних клиентов: это и найм, и оценка персонала, и консультации менеджеров, и достойное вознаграждение всех сотрудников. Также одна из ключевых функций HR-отдела — создание и развитие концепции партнерства между отделом персонала и бизнес-подразделениями.

Данная концепция в компании была изначально заложена в глобальную политику Nestle. Сейчас в Nestle-Россия сравнительно новый HR-директор — Феруччио Чиконья, итальянец. Он уделяет большое внимание развитию партнерских отношений и системы коммуникации в компании. Налаживание идеальной коммуникации между менеджментом и рядовыми работниками — одна из главнейших задач HR-менеджера. Необходимо поддерживать тесную связь со своими внутренними клиентами, в том числе и обратную, — только так мы сможем получать информацию обо всем, что происходит в компании, и, следовательно, предоставлять по-настоящему качественный сервис и стать настоящими партнерами.

Бизнес-партнерство со стороны HR-менеджера.

Это умение предвидеть проблемы, которые могут возникнуть в компании, и предлагать пути их предотвращения. Я для себя четко разделяю — управление персоналом и «кадровый менеджмент», как это принято называть в России. Я настаиваю на том, что мы — HR-специалисты, а не «кадровики». Человек, который называет себя партнером, должен досконально знать бизнес компании, и тогда к его мнению будут прислушиваться. Бизнес-партнерство — это постоянный диалог с руководством. Например, сейчас в нашей компании составляется бюджет на следующий год. В этой связи наша задача — грамотно обосновать сумму в графе «Расходы на персонал», чтобы топ-менеджменту стало понятно, из чего она складывается и на решение каких задач будет потрачена.

Все наши проекты аргументированы и прозрачны. Очень серьезный бюджет в компании отводится на обучение сотрудников. Корпоративные тренинги проводятся в учебном центре в штаб-квартире Nestle в Швейцарии и тренинг-центре, который находится неподалеку от штаб-квартиры. Обучение длится одну-две недели.

Очень тесно HR-департамент взаимодействует с отделами маркетинга (в Nestle их несколько и все отделы работают над разными брендами) и с отделом продаж. Это ежедневное общение с руководителями подразделений. И обязательное участие в sales-marketing-meeting которые проводятся ежемесячно Участие в подобных мероприятиях является прекрасной возможностью увидеть, что происходит в эти: отделах, и пообщаться с сотрудниками из регионов. Что диктует маркетинг на следующий месяц? Какие новые стратегии были разработаны? Какие направления наиболее приоритетны? Какие продукты будут запущены?

Nestle в первую очередь ориентируется на людей, свою продукцию и торговую марку — больше, чем на бизнес-систему. В каждой стране Nestle выстраивает свои системы в соответствии с потребностями рынка — ив этом компания уникальна. Также внутри компании открыто декларируется, что каждый сотрудник имеет право на ошибку, — не ошибается лишь тот, кто ничего не делает.. И если ошибка совершена, ее надо признать, исправить и на ней научиться. В этом нет ничего страшного. В этом тоже уникальность работы в Nestle.

В офисе работает около 500 сотрудников, и порядка 50 человек из них — экспаты. В основном это топ-менеджеры, технические специалисты и специалисты по рекламе. Но в компании нет обязательного правила, что на той или иной должности должен работать именно иностранец или россиянин. Конечно, с экономической точки зрения лучше иметь на руководящих должностях российских специалистов, и они постепенно появляются. Но если это необходимо, то приглашаются зарубежные специалисты, которые готовы брать людей на обучение, чтобы в компании через несколько лет появились свои специалисты.

Одной из основных функций HR-департамента является рекрутмент.

В отделе есть два человека, которые занимаются наймом. Если вакансия сложная, уникальная или очень высокого уровня, фирма обращается в агентства, занимающиеся хед-хантингом.

3. Управление маркетингом персонала  (2 часа).

1. Вопросы семинарского занятия:

1.  Перечислите общие  функции управления, которые характерны  для любого вида управленческой  деятельности.

2. Что такое управление  маркетингом персонала?

3. Технология маркетинга  персонала. 

4.Процесс управления  маркетингом персонала.

2.  Задание к разделу № 4. Управление маркетингом персонала. Функции службы маркетинга рабочей силы».

Деловая игра «Разработка плана маркетинга персонала».

Этапы проведения деловой игры:

1 этап: сформировать группу в размере 4-6 человек.

2 этап: каждая группа должна выбрать (смоделировать) организацию.

1.1. Сформулировать миссию  организации, генеральную цель  развития, название, форму собственности.

1.2. Записать исходные данные, содержащие общие сведения об организации и сведения о персонале.

1.3. Оценить принятый  в организации стиль управления, элементы корпоративной культуры.

1.4. Сформировать организационные  структуры управления организацией  и службы управления персоналом. Разработать штатное расписание.

3 этап: кадровая политика и генеральная цель управления персоналом на один год.

2.1. Описать кадровую  политику (открытая/закрытая, пассивная/активная). Связать кадровую политику со  стратегией развития организации.

2.2. Построить дерево  целей управления персоналом  на основании миссии и стратегической цели развития организации. На уровне внутренних целей раскрыть теоретически одну актуальную задачу управления персоналом по выбору (мотивация, оценка, карьера, отбор).

4 этап: расширение организации.

3.1. Выявить факторы  появления дополнительной потребности  в персонале: расширение, реконструкция,  создание филиалов, расширение сферы  деятельности.

3.2. Заполнить таблицу  функциональных взаимосвязей службы  управления персоналом с другими подразделениями организации.

3.3. Смоделировать организационную  структуру и штатное расписание  после расширения.

3.4. Разработать оперограмму  управленческих процедур: планирование  потребности в персонале, разработка  плана повышения квалификации, анализ текучести кадров, увольнение, проведение аттестации специалиста, проведение адаптации специалиста, формирование резерва кадров на выдвижение.

5 этап: маркетинг персонала.

Разработать план маркетинга персонала.

Критерии оценки работы студента в группе	Баллы
		1	2	3	4	5
1. Умеет выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты
2. Владеет навыками профессиональной аргументации при разборе стандартных ситуаций
3. Последователен
4. Использует навыки влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам
5. Предлагает пути решения проблемы в соответствии с обозначенной ролью
6. Заинтересован в результатах работы команды, а не только в своей роли
7. Создает положительный климат в группе
8. Вежлив и корректен

 

5 баллов – качество проявляется  постоянно во всех видах деятельности;

4 балла – качество ярко выражено;

3 балла – качество проявляется  периодически;

2 балла - качество не выражено;

1 балл – качество полностью  отсутствует.

Перевод баллов:

35-40 баллов - «отлично»;

25-34 балла - «хорошо»;

15-24 балла - «удовлетворительно»;

менее 15 баллов - «неудовлетворительно».

 

4. Анализ рыночных возможностей  (4 часа).

Вопросы семинарского занятия:

1. Что предполагает  анализ рыночных возможностей?

2. Что такое маркетинговые  исследования рынка труда? Что предполагает сбор маркетинговой информации.?

3. Каковы основные результаты исследования рынка в маркетинге персонала?

4. Назовите внутренние источники вторичной информации?

5. Что представляют  собой внешние источники  информации?

6. Для чего на предприятии  создаются проблемные группы?

7. Факторы, влияющие  на спрос на рабочую силу.

8. Анализ среды маркетинга персонала.

5. Отбор целевых рынков рабочей силы  (4 часа).

1. Вопросы семинарского занятия:

1. Значение определения  потребности в персонале и  его сущность.

2. Анализ внутреннего  и внешнего рынка труда. 

3.Формирование сегментов  потенциальных работников и отбор  целевых групп. 

4. Что представляет собой позиционирование рабочих мест?

5. Позиционирование персонала.

2. Задание к теме №6 «Отбор целевых рынков рабочей силы». Анализ внешнего (отраслевого и регионального) рынка труда.

Обсуждение  результатов экспресс-исследования наиболее востребованных профессий на рынке труда г. Москвы.

1. Провести Интернет-мониторинг потребностей работодателей в специалистах на основе нескольких источников, обработать и представить статистическую информацию. (Интернет-ресурсы - сайты кадровых агентств, сайты рекрутинговых агентств, сайты организаций-работодателей и др).

2. Предоставить отчет  по приведенной форме:

Источники информации	Количество объявлений о вакансии	Должность	Требования к квалификации соискателя			Демографические требования		Условия работодателя	примечания
			образование	опыт работы	дополнительные навыки	пол	возраст
Итого:

 

3.В течение 5 минут  устно изложить результаты экспресс-исследования.

 

6. Разработка комплекса маркетинга  (4 часа).

1. Вопросы семинарского занятия:

1. Что такое маркетинг-микс и субмаркетинг-микс?

2. Отбор, обучение, стимулирование персонала.

3. Что такое жизненный цикл продукта?

4. Различные модели жизненного цикла товара рабочая сила.

5. Что собой представляет цена рабочей силы?

6. Что входит в комплекс маркетинговых коммуникаций?

7. Виды рекламы в маркетинге рабочей силы.

2.  Задание к разделу №7 «Разработка комплекса маркетинга. Обеспечение персоналом: отбор, обучение, стимулирование персонала».

Анализ и разработка резюме соискателей.

1. Используя материалы  лекций и интернет-источники,  выделите информацию о составлении и анализу резюме кандидатов, а так же о главных ошибках в резюме.

2. Проанализируйте  два варианта резюме, предложенных  для Кирилла Владимирцева (ситуация 1), отметьте недостатки каждого варианта и его достоинства. Результаты сведите в таблицу.

3. Составьте собственное резюме, учитывая собственные замечания.

4. Отдайте свое резюме на рассмотрение одногруппнику для взаимопроверки.

5.     Задание сдавать персонально.

Ситуация.

Петр Иванов, 43 года, является соискателем должности менеджера по продажам электротехнической и светотехнической продукции в московском торговом центре. Родился в Москве, в 1988г. закончил Московский энергетический институт по специальности электроснабжение предприятий , квалификация: инженер-электрик. 

С 1989 по 1992год работал в конструкторском бюро энергетического машиностроения, испытателем измерительных систем. С 1992 по1998год был менеджером по снабжению (автозапчасти) в Кунцевском МосАвтоТехцентре. Затем женился и переехал к жене в г. Липецк. С 1999 по 2003год работал менеджером по продажам электротехники в ООО «Липецк-Свет», компании, занимающейся оптово-розничной торговлей электротехнической продукцией и установкой систем охранной сигнализации. В 2003 году с женой и маленьким сыном вернулся в родной город. Там Петр устроился на работу в ЗАО «Оптикум-Электросвет» менеджером по продажам кабельно-проводниковой продукции. На данном предприятии проходил переподготовку по курсу «Тренинги продаж». Имеет допуск к работе в электроустановках напряжением до 1000 В (3 группа).

Контакты: г.Москва, ул. Флотская д. 55 кв. 46, (м. "Речной Вокзал"), тел.: 111-11-11 (дом.), 8 (916) 111-11-11 (моб.), е-mail: ivanov @mail.ru

Дополнительные сведения: