Разработка требований к персоналу

Начинать  подготовку следует со знакомства с  планом очередного семинара и соответствующего раздела программы учебного курса. Затем необходимо к каждому вопросу плана подобрать рекомендованные первоисточники, записи лекций, соответствующий раздел учебного пособия, другую литературу тщательно все это изучить. Результаты изучения целесообразно оформить в виде развернутого плана или тезисов ответа на каждый вопрос, что позволит лучше понять логику выносимой на семинар проблемы, обеспечит глубокое усвоение ее основных положений, даст возможность четко и ясно изложить свои мысли при выступлении.

Нередко к очередному семинарскому занятию студентам поручается подготовить доклад. Под докладом понимается устное сообщение по тому или иному вопросу изучаемой темы. Доклад строится как рассуждение о проблеме, студент сообщает, как он понимает проблему высказывает важнейшие положения, аргументирует их, делает выводы. Доклад является результатом изучения проблемы. Он не обязательно пишется целиком. Автор может выступать без предварительно составленного текста, имея перед собой либо его план, либо тезисы. Некоторые предпочитают все же писать доклады дословно, чтобы сделать их более глубокими по содержанию, стройными по структуре и точными по словесному выражению.

Студенты  должны осознанно стремиться к тому, чтобы их участие в работе семинара с самого начала было не пассивным, а максимально активным и творческим. Для этого, прежде всего, необходимо внимательно выслушать вводное слово преподавателя. В нем обычно формулируются цели и задачи семинара, его узловые проблемы, показывается актуальность, теоретическая и практическая значимость выносимых на обсуждение вопросов.

Необходимо также помнить, что активность на семинарах предполагает не только умение и желание выступать самому, но и способность внимательно слушать сообщения других. Способность слушать - такое же важное качество, как и способность говорить. Требуется, чтобы не только выступающий искал контакта с группой, но чтобы и группа стремилась к такому контакту, проявляла интерес к выступлению.

Активное слушание дает возможность сравнивать личные взгляды  с представлениями других и тем самым или утверждаться в своих знаниях, или же, убедившись в их неправильности, изменить точку зрения. Следует поправлять выступающих, если они допустили какие-либо неточности, высказывать свои соображения по существу обсуждаемых проблем, приводить дополнительные аргументы, примеры, факты. Но, конечно, надо не перебивать выступающего, а высказать свое отношение к услышанному после окончания выступления.

Целесообразно в ходе семинара делать в своем  конспекте необходимые дополнительные записи, особенно, когда руководитель семинара или его участники приводят интересный теоретический и фактический материал.

Тщательная  подготовка к семинарским занятиям и активное участие в них позволит студентам углублять и закреплять знания, приобретать и развивать необходимые им профессиональные педагогические навыки и умения.

5.3. Методические указания для практических (семинарских) занятий.

1. Маркетинг рабочей силы (4 часа).

1. Вопросы семинарского занятия:

1. Понятие маркетинга, основные принципы и концепции маркетинга.

2. Развитие и результат концепции совершенствования производства и концепции совершенствования товара?

3. Позиционирование  товара на рынке.

4. Что такое рынок труда (определение, факторы маркетинга на рынке труда)? Кадровый потенциал России.

4. Основные субъекты  и объекты маркетинга и субъекты  и объекты маркетинга на рынке  труда)?

5. Неконтролируемые факторы определенной среды, которые оказывают влияние на маркетинговую деятельность.

6. Перечислите и назовите  основные концепции маркетинга рабочей силы.

7. Что такое эго-маркетинг? Понятие ценности личности по М. Веберу.

8. Концепция самопозиционирования  Э. Раиса и Дж. Траута.

9. Что такое сегментирование применительно к рынку труда? Объекты сегментирования на рынке труда.

2. Задание к разделу №2 «Маркетинг рабочей силы. Роль маркетинга на рынке труда».

Презентация и  обсуждение эссе и критерии его оценки.

1.Используя различные источники информации и собственные суждения, написать эссе с незаконченного предложения (по выбору).

• «Маркетинг персонала в организации ...»

• «Маркетинговая составляющая службы персонала организации включает..»

• «Применение маркетинга персонала в условиях экономического кризиса…»

2. Задание сдается персонально.

Критерии оценки	Баллы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Показана, доказана и обоснована личная оценка заданной темы автором
2. Приведена четкая аргументация
3. Информированность: в доказательствах используются современные данные, приводятся точки зрения по данному вопросу
4. Соблюдение формата эссе: работа содержит не более 300 слов, автор сразу перешел к конкретным предложениям без употребления общих выражений и вводных слов
5. Просматривается оригинальность взгляда на проблему
6. Используются юмор, «крылатые выражения», афоризмы, неологизмы, диалектные, устаревшие и заимствованные слова
7. Использована богатая лексика и фразеология
8. Работа написана без орфографических, синтаксических и пунктуационных ошибок

 

Перевод баллов:

70-80 баллов - «отлично»;

50-69 баллов - «хорошо»;

40-49 баллов - «удовлетворительно»;

менее 39 баллов - «неудовлетворительно».

 

2. Сущность и содержание маркетинга персонала как вида управленческой деятельности организации  (4 часа).

1. Вопросы семинарского занятия:

1. Когда начала зарождаться  концепция маркетинга персонала?

2. Что является основополагающей  задачей маркетинга персонала?

3. Различные подходы  в современной теории и практике  управления персоналом к понятию  маркетинга персонала.

4. Что понимается под внутренними факторами в маркетинге персонала?

5. Назовите функции  маркетинга персонала. 

6. Внешний и внутренний  маркетинг персонала. 

2.Охарактеризуйте   факторы маркетинга персонала.

2. Задание к разделу №3 «Сущность и содержание маркетинга персонала как вида управленческой деятельности организации».

Сравнение опыта  двух компаний в области маркетинга персонала.

1. Ознакомьтесь с материалами о работе с персоналом в двух успешных компаниях и ответьте на следующие вопросы:

1). Что общего и в чем различия подходов к персоналу в приведенных компаниях? (Материал оформите в виде таблицы)

2). В чем секрет успеха каждой из компаний?

     3). Какой опыт в области  работы с персоналом можно успешно применять в российских условиях?

2.  Выпишите незнакомые термины из текста и расшифруйте их.

3. Напишите отчет и защитите его перед преподавателем. Задание выполняется в паре.

 

Критерии оценки	Баллы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. При составлении таблицы указано не менее 5 общих и отличительных признаков.
2. Грамотная речь с использованием специальных терминов.
3. Информированность: в ответе на 3 вопрос используются современные точки зрения по данному вопросу
4. Отсутствие лишней информации

 

Перевод баллов:

35-40 баллов - «отлично»;

30-34 баллов - «хорошо»;

20-29 баллов - «удовлетворительно»;

менее 20 баллов - «неудовлетворительно».

Управленческий опыт компании «Тойота».

Автомобильный бизнес сегодня  переживает не лучшие времена. Из-за глобального  экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала.

И только крупнейший японский автопроизводитель  «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность  президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.

Отвергая радикальные  меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.

Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет.

«Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом.

Лидеры –  основа управления управленческой модели

Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы  управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и  особая философия, в основе которой  лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании «Тойта» принято  говорить: «Прежде чем создавать  машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы  они могли внести достойный вклад  в общее дело, умели думать и  следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

-Уделяли первоочередное  внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности  для общества,

-Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других,

-Проложили свой путь  наверх упорным трудом и постоянно  находились там, где ведется  работа по добавлению ценности (гемба),

-Рассматривали проблемы  как возможность обучения и подготовки людей.

Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную  организационную структуру –  один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

Лидеры «Тойота» проработали  какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой.

Лидеры «Тойота» редко  отдают приказы. Они руководят и  обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся  ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Подбор персонала

«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника  и малой группы. Хотя работа в  команде весьма важна, она не может  компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

Дао управленческой модели

Если коротко описывать  модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:

- пожизненный найм  — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия,

- роль лидеров –  в компании «Тойота» очень  значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в  других фирмах, они являются носителями  корпоративной культуры предприятия,