Управление персоналом в банке. Лекции

Теория  жизненного цикла  Херси и Блоншара 

    Поль  Херси и Кен  Бланшар разработали  ситуационную теорию  лидерства, которую  они назвали теорией  жизненного цикла, согласно которой  самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей.

    Зрелость  отдельных лиц  и групп подразумеваем  способность нести  ответственность  за свое поведение, желание достигнуть  поставленной цели, а также образование  и опыт в отношении  конкретной задачи, которую необходимо  выполнить. Согласно  Херси и Бланшару, понятие зрелости  не является постоянным  качеством лица  или группы, а скорей  характеристикой  конкретной ситуации. Соответственно, руководитель  может менять и  свое поведение  в зависимости  от относительной  зрелости лица  или группы. Руководитель  определяет эту  зрелость, оценивая  стремление к достижению, способность нести  ответственность  за поведение, а  также уровень  образования и  опыт прошлой работы  над порученными  заданиями.

    Имеются  четыре стиля лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню  зрелости исполнителей

Теория  жизненного цикла  Херси и Блоншара

    Первый  стиль требует, чтобы  руководитель сочетал  большую степень  ориентированности  на задачу и  малую на человеческие  отношения. Этот стиль называется "давать указания". Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

    Второй  стиль -"продавать" -подразумевает, что стиль руководителя  в равной и в  высокой степени  ориентирован и  на задачу, и на  отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

    Третий  стиль характеризуется  умеренно высокой  степенью зрелости. В этой ситуации  подчиненные могут, но не хотят  отвечать за выполнение  задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

    Четвертый  стиль характеризуется  высокой степенью  зрелости. В этой  ситуации подчиненные  и могут, и хотят  нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель  принятия решений  руководителем Врума—Йеттона 

    Согласно  точке зрения авторов  модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

 1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

2.  Вы получаете необходимую  информацию от  своих подчиненных  и затем сами  решаете проблему.  Получая информацию,  вы можете сказать  или не сказать  своим подчиненным,  в чем состоит  проблема. Роль  ваших подчиненных  в принятии решений  — предоставление  необходимой информации,  а не поиск или  оценка альтернативных  решений.

3.  Вы излагаете проблему  индивидуально тем  подчиненным, кого  это касается,  и выслушиваете  их идеи и предложения,  но не собираете  их вместе в  одну группу. Затем  вы принимаете  решение, которое  отражает или не  отражает влияние  ваших подчиненных.

4.  Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных,  и весь коллектив  выслушивает все  идеи и предложения.  Затем вы принимаете  решение, которое  отражает или не  отражает влияние  ваших подчиненных.

5.  Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных.  Все вместе вы  находите и 
оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Критерии, по которым оценивается  ситуация 
«подчиненные — руководитель» 

1.  Значение качества  решения.

2. Наличие  достаточной  информации   или  опыта  у  руководителя  для  принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4.  Значение согласия  подчиненных с  целями организации  и их причастности  для эффективного  выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.  Степень вероятности  конфликта между  подчиненными при  выборе альтернативы.