Управление персоналом в банке. Лекции

Московский 
банковский институт 
 
 

Кафедра  «Менеджмент и  право»

Дисциплина  «Управление персоналом»

    

Методы  отбора и подбора  на должность

Учебные  вопросы 

•  Источники организации найма персонала
• Требования к кандидатам на замещение вакантной должности
• Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Основная  литература

1.  Управление персоналом  организации /Колл.  авторов под ред.  А.Я. Кибанова.  - М.: ИНФРА-М,  2004.

Дополнительная

• Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. -М.: ФОРУМ:ИНФРА-М, 2002.
• Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом, № 1-12, 2003.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Изд. 2-е., перераб. и доп. - М.: Дело, 2004. 

            Наем на работу— это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Преимущества  и недостатки внутренних  источников привлечения  персонала 

Преимущества  привлечения 

Недостатки  привлечения 

Внутренние  источники привлечения  персонала 

Появление  шансов для служебного  роста.

Повышение  степени привязанности  к организации.

Улучшение  социально-психологического  климата на

производстве.

Низкие  затраты на привлечение  кадров.

Претендентов  на должность хорошо  знают в организации.

Претендент  на должность знает  данную организацию.

Сохранение  уровня оплаты  труда, сложившегося  в данной организации (претендент  со стороны может  предъявить более  высокие требования  в отношении оплаты  труда по сравнению  с существующей  на рынке труда  в данный момент).

Освобождение  занимаемой должности  для роста молодых  кадров данной  организации

Быстрое  заполнение освободившейся  штатной должности, без длительной  адаптации.

«Прозрачность»  кадровой политики.

Высокая  степень управляемости  сложившейся кадровой  ситуации.

Возможность  целенаправленного  повышения квалификации  персонала.

Появление  возможности избежать  всегда убыточной  текучести кадров.

Рост  производительности  труда (если перевод  на новую должность  совпадает с желаниями  претендента).

  Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом 

Ограничение  возможности для  выбора кадров.

Возможны  напряженность или  соперничество в  коллективе в случае  появления нескольких  претендентов на  должность руководителя.

Появление  панибратства при  решении деловых  вопросов, так как  только вчера претендент  на должность руководителя  был наравне с  коллегами.

Нежелание  отказать в чем-либо  сотруднику, имеющему  большой стаж работы  в данной организации

Снижение  активности рядового  работника, претендующего  на должность руководителя, так как автоматически  преемником является  заместитель руководителя.

Количество  переводов на новую  должность не удовлетворяет  потребность в  кадрах. Удовлетворяется  потребность только  качественная, но  через переподготов­ку  или повышение  квалификации, что  связано с дополнительными  затратами

Преимущества  и недостатки внешних  источников привлечения  персонала 

Преимущества  привлечения 

Недостатки  привлечения 

Внешние  источники привлечения  персонала 

Более  широкие возможности  выбора.

Появление  новых импульсов  для развития организации.

Новый  человек, как правило, легко добивается  признания.

Прием  на работу покрывает  абсолютную потребность  в кадрах.

Меньшая  угроза возникновения  интриг внутри  организации. 

Более  высокие затраты  на привлечение  кадров

Высокий  удельный вес работников, принимаемых со  стороны, способствует  росту текучести  кадров.

Ухудшается  социально-психологический  климат в организации  среди давно работающих.

Высокая  степень риска  при прохождении  испытательного срока.

Плохое  знание организации.

Длительный  период адаптации. Блокирование возможностей  служебного роста  для работников  организации.

Нового  работника плохо  знают в организации 

Источники  найма менеджеров  на работу 
(на примере США) 

Наименование  источника найма 

Уд. вес, % 

Рекомендации  друзей и родственников

Рекомендации  консультативных  фирм, специализирующихся  на поиске и  продвижении персонала

Объявления, реклама

Различные  источники внутри  компании

Инициативные  письма-обращения  о приеме

Инициативные  звонки по телефону  в компании

Прочие 

24 

23 

21

13

7

7

5 

Всего 

100

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: 

• люди, случайно зашедшие  в поисках работы;
• объявления в газетах;
• средние школы;
• колледжи;
• лицеи;
• техникумы;
• профессионально-технические училища;
• высшие учебные заведения;
• службы по трудоустройству;
• частные агентства по найму;
• объявления по радио и телевидению;
• профсоюзы.

    Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции.

     Для удовлетворения потребностей организация может использовать временных работников.

    Оценка  качества набранных  работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом: 
 

где  Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч  — общее число  показателей, учтенных  при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), Пр = 35% иОп = 85%. Тогда

Этапы  замещения вакантной  должности

  специалиста или руководителя 

• разработка  требований к должности

(в  результате дальнейший  поиск ограничивается  претендентами,

имеющими  необходимую квалификацию  для данной должности); 

2.  широкий поиск  претендентов

(ставится  задача привлечь  для участия в  конкурсе как можно  больше

кандидатов, отвечающих минимальным  требованиям); 

3.  проверка претендентов  с использованием  ряда

формальных  методов в целях  отсева худших 

(проводится  кадровой службой); 

4.  отбор на должность  из числа нескольких  лучших кандидатур

(обычно  осуществляется руководителем  с учетом заключения

кадровых  служб и данных  различных проверок  и испытаний).

Принципиальные  схемы замещения  должностей

• замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;
• замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
• продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии;
• сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

  Правила, определения требований  к кандидатам на  должность руководителей

  1.   Всякий выбор  должностного лица  есть неизбежный  компромисс —даже  лучшие работники  имеют слабости,  ключом к отбору  должно служить  ясное представление  о том, какие  качества являются  действительно необходимыми  для данной должности,  а какими при  необходимости можно  пренебречь.

  2.  Разные комбинации  качеств могут  быть равноценными  для исполнения  должности.

  3.  Руководители и  специалисты должны  обратить внимание  на часто допускаемую  ошибку и при  установлении требований  к должности проводить  четкое различие  между качествами,  которые нужно  обязательно иметь  перед поступлением  на работу, и  теми, которые  можно приобрести  уже после поступления. 

  4.  Повышение требований  к качествам может  сказаться на недооценке  общего потенциала  работника и квалификации,  на которую будет  предъявлен спрос  в будущем.

  5.  Четкое определение  требований к должности  должно снять неизбежный  субъективизм оценок.

  6.  Чем большее число  (в разумных пределах)  кандидатов рассматривается  на каждую должность,  тем больше вероятность  того, что отбор  даст позитивные  результаты, чем  меньше кандидатов,  тем вероятнее  придется пойти  на серьезный компромисс  по ряду важных  качеств.

  7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.