Управление персоналом в банке. Лекции

Основные  подходы к анализу  лидерства  

     Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

    Он опирается на неформальный характер взаимодействия руководителя и подчиненных и строится на отношениях «лидер – последователь», а не «руководитель – подчиненный».

ситуационный  

Подходы  к определению

  значимых факторов лидерства 

с  позиций

личных  качеств  

поведенческий 

 
Подход с позиций  личных качеств 
(«теория великих людей»)  

 - эффективные руководители обладают набором общих для всех личных качеств.

  Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, надежностью, ответственностью, активностью, стремлением к знаниям, социальным участием и социально-экономическим статусом

Поведенческий  подход сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. 

     В рамках данного подхода эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Он создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Под  стилем руководства понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

либеральный

(попустительский)  

Поведенческие  стили руководства

  (немецкий психолог К.Левин) 

авторитарный 

демократический

    Авторитарный стиль характеризуется такими чертами:

• единоличное принятие руководителем всех решений;
• жесткое навязывание своей воли подчиненным;
• приказной тон, не допускающий возражений;
• слабый интерес к работнику как личности;
• детальная регламентация и контроль поведения подчиненных;
• предельная централизация полномочий.

Демократический  стиль предполагает

• интерес руководителя к неформальным человеческим отношениям,
• использование мнений подчиненных при принятии решений,
• расширение гласности,
• делегирование полномочий,
• ориентированность на самоконтроль подчиненных.

Либеральному (попустительскому) стилю присущи:

• стремление руководителя уклониться от принятия решений;
• безучастное отношение к делам коллектива;
• предоставление полной свободы действий своим подчиненным;
• избегание как позитивных, так и негативных оценок подчиненным;
• устранение от своей управленческой роли.

Дальнейшие  исследования привели  к выделению стиля  руководства, ориентированного на задачу, и стиля, ориентированного на человека.

Стиль  руководства, ориентированный на задачу, является в определенном смысле модификацией авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям.

Стиль, ориентированный на человека, предполагает концентрацию внимания на сотрудниках, их потребностях, на отношениях в коллективе.

    Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

 

Управленческая  решетка Блэка  и Мутона

Вертикальная  ось этой схемы  ранжирует "заботу  о человеке" по  шкале от 1 до 9.

  Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9.

  Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1  — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9  — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1  .— авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5  — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9  — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

   Основной недостаток поведенческого подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует один оптимальный стиль руководства. Однако дальнейшие исследования привели к выводу – оптимальный стиль меняется в зависимости от ситуации

Ситуационный  подход 

   Ситуационный подход к анализу стилей руководства исходит из того, что основным фактором эффективности того или иного стиля руководства являются условия внешней среды, сложившейся ситуации.

Ситуационные  факторы включают:

• потребности;
• личные качества подчиненных;
• характер задания;
• требования и воздействия среды;
• информацию, которой располагает руководитель.

В  рамках ситуационного  подхода были разработаны  четыре модели:

• ситуационная модель Фидлера;
• подход «путь – цель» Митчелла и Хауса;
• теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
• модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.

  Модель  Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя Этими факторами являются:

• Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

    Фидлер  считает, что, хотя  каждой ситуации  и соответствует  свой стиль руководства, стиль того или  иного руководителя  остается, в целом, постоянным. Поскольку  Фидлер исходит  из предположения, что человек не  может приспособить  свой стиль руководства  к ситуации, он  предлагает помещать  руководителя в  такие ситуации, которые  наилучшим образом  подходят к стабильному  стилю руководства. Это обеспечит  надлежащий баланс  между требованиями, выдвигаемыми ситуацией  и личными качествами  руководителя, а это  ведет к высокой  производительности  и удовлетворенности.

    Чтобы  определить личные  качества руководителя, Фидлер провел  опрос. Он обращался  к конкретным работникам  и просил их  дать портрет гипотетического  коллеги, чьи личные  качества были  бы для них наименее  предпочтительными (наименее  предпочитаемый коллега  — НПК), с кем  бы им менее  всего хотелось  работать. Согласно  Фидлеру:

    « Человек, который  дает сравнительно  благожелательное  описание НПК, как  правило, уступчив, ориентирован  на человеческие  отношения и внимателен  к настроениям  своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает  НПК в неблагоприятной  манере, т.е. в чьих  глазах НПК имеет  низкий рейтинг, выражаясь  современными терминами, он держит бразды  правления в своих  руках, контролирует  процесс исполнения  задания и мало  обеспокоен человеческими  аспектами производственного  процесса ».

    По  Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий  рейтинг по критерию  НПК, хотят, чтобы  их отношения с  коллегами строились  на личностной  основе и взаимопомощи, а кто имеет  низкий рейтинг  — сосредоточиваются  на задаче и  беспокоятся о  производстве.

Как  меняется стиль  эффективного руководства  в зависимости  от ситуации  

Отношения  между руководителем  и членами коллектива  могут быть хорошими  и плохими, задача  может быть структурирована  и не структурирована, а должностные  полномочия руководителя  могут быть большими  или малыми. Различные  сочетания этих  трех размерностей  могут дать восемь  потенциальных стилей  руководства.

Руководитель, ориентированный  на задачу, или  НПК с низким  рейтингом, наиболее  эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время  как руководители, ориентированные  на человеческие  отношения, или НПК  с высоким рейтингом, лучше всего работают  в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в  ситуации 7 хорошо  работать могут  как те, так и  другие.

Подход  Митчела и Хауса "путь -цель" 

  Согласно  этому подходу, руководитель  может побуждать  подчиненных к  достижению целей  организации, воздействуя  на пути достижения  этих целей.

  Руководитель  может повлиять  на подчиненных, увеличивая  личную выгоду  достижения подчиненными  цели данной работы.

   Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

  Приемы, с помощью которых  руководитель может  влиять на пути  или средства достижения  целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение  помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции 
  руководителя, которые он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили  руководства при подходе Митчела и Хауса "путь -цель" 

• Инструментальный (директивный) стиль (аналогичный стилю, ориентированному на работу или задачу): планирование, организация, контроль, координация и/ или структурирование действий подчиненных.
• Поддерживающий стиль (аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения): поддержка и забота о нуждах, здоровье и благосостоянии подчиненных и создание благоприятной и дружественной атмосферы.
• Стиль, ориентированный на достижение: постановка перед подчиненными сложных задач и ожидание, что они будут работать с полной отдачей.
• Стиль, поощряющий участие: обсуждение с подчиненными идей, информации и участие их в принятии решений.