Технология оценки персонала. Аттестация персонала

Создание  резерва выдвижения. Середина первого десятилетия XXI века в России отличается значительным усложнением ситуации на рынке труда. Большинство преуспевающих компаний постоянно растут, создавая новые вакансии квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней. Одновременно значительно выросли требования к кандидатам для работы: мало кто готов заполнить важную вакансию претендентами без значительного и успешного опыта. Со своей стороны, соискатели рабочих мест, особенно в управленческом звене, также стали разборчивее к предложениям работодателей. Нередки случаи, когда вакансию менеджера удаётся заполнить, лишь предложив новичку более высокую оплату труда, чем у "ветеранов" предприятия. Это ставит под угрозу и потенциал человеческих ресурсов:  обиженные сотрудники компании получают сигнал о том, что другой работодатель может заплатить им больше. Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле оказывается вырастить менеджера в собственном коллективе компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться. Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента (assessment) –метод оценки персонала в форме деловой игры.

Определение потребностей в обучении персонала. Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных  и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях – решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка. Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и обучение персонала играют значительную мотивирующую роль, демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности карьерного.

Сокращение  персонала. В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Обобщая тему целей оценки персонала, можно заметить, что центральной из них является аудит трудовых ресурсов. Он в определённой степени содержит в себе остальные цели: развитие персонала, мотивирование, сокращение "балласта"². Однако, реализация остальных целей требует более точных и сложных технологий, поскольку цена ошибки (например, того же состава кадрового резерва) может быть достаточно высока. Кроме организационных целей, связанных с оптимизацией кадрового потенциала предприятия, оценка персонала всегда оказывает влияние на сотрудников, их отношение к работодателю и своей работе. Это влияние может быть как позитивным, мотивирующим, так и негативным, снижающим мораль и лояльность работников.

1.3. Системы, методы  и методики оценки  персонала

1.3.1. Формализованные  системы оценки  персонала

Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием  анализа бизнес-процессов, более  внимательным отношением к стратегическому  развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах  компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий: (performance appraisal) - оценка эффективности работы; (performance review) - обзор эффективности работы; (performance evaluation) - оценка выполненной работы; (performance assessment) - оценка производительности деятельности; (performance management report) - отчет по управлению эффективностью работы; (performance survey) - экспертиза эффективности работы; (performance summary) - краткое резюме эффективности работы; (performance rating) - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается  в том, что для сотрудника формируется  список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а  также планируемые и фактические  показатели ее выполнения (с указанием  соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта  управления. В данном случае очень  важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении  утвержденного периода сотрудник  и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника. Постепенно все больший акцент в  оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств  отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой  систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Аssessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью  с экспертом, в ходе которого  собираются данные о знаниях  и опыте сотрудника;

- психологические,  профессиональные тесты;

- краткую  презентацию участника перед  экспертами и другими участниками;

- деловую  игру (под руководством наблюдателя  группа сотрудников или кандидатов  разыгрывает бизнес-ситуацию по  заранее подготовленному сценарию);

- биографическое  анкетирование;

- описание  профессиональных достижений;

- индивидуальный  анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное  наблюдение, по результатам которого  составляются рекомендации для  каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в  качестве системы оценки. По сути она  очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной  и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

1.3.2. Методы и методы  оценки персонала

Условно все методы исследования организации  можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Метод оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характерными  «эталонного образца». В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов: количественные, качественные и комбинированные.

Количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

Качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные  методы

Количественные  методы можно охарактеризовать как  «формализованные»  и «массовые». Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых  переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий  уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности в другими методами оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

- Опросник Кеттела  (16-PF): основными факторами являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость, замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность»;

- Опросник MMPI: к основным шкалам относятся «соматизация тревоги», «тревога и депрессивные тенденции», «вытеснение факторов, вызывающих тревогу», «реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении», «выраженность мужских/женских черт характера», «ригидность аффекта», «фиксация тревоги и ограничительное поведение», «аутизация», «отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции», «социальные контакты»;

- Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;

- Характерологический  опросник Леонгарда: предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий – патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

2. Опросники мотивационных особенностей:

- Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

Тест  на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. 

3.Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):