Оценка персонала

 

Содержание

 

вВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

РАЗДЕЛ 1 РОЛЬ СИСТЕМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5

1.1 Сущность и принципы оценки персонала…………………………………4

РАЗДЕЛ 2 ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА 12

2.1Традиционный  и современный подход к оценке  персонала……………11

РАЗДЕЛ 3 ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЦЕЛИ СОВРЕМЕННОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 16

3.1.Оценка персонала в современной организации………………….15

3.2.Цели оценки  персонала……………………………………………………..18

РАЗДЕЛ 4 ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 21

4.1Оценка результатов  труда………………………………………………….20

Заключение…..…………………………………………………………………23

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Овладение современными методами управления для российских предприятий задача не только важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий нашей хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления. Наиболее отчетливо это проявляется в последние годы по мере укрепления так называемой вертикали власти, а проще говоря – ничем не оправданной бюрократизации всех уровней управления в государстве и бизнесе. Дело в том, что системы и методы управления, применяемые в настоящее время в России, - это подходы, применяемые в лучшем случае в высокоразвитых странах 50 – 60 лет назад (улучшение в этой ситуации началось совсем недавно).

Но в 1990–е годы радикальных экономических преобразований в области менеджмента по качеству систем и методов организации и управления, применяемых в бизнесе, не только не начал сокращаться(что должно было случится, если бы речь действительно шла о реформах), но, напротив, получил новое ускорение. При тотальном переделе собственности, получившем у нас название "приватизация", о совершенствовании системы управления (тем более с целью повышения эффективности производства) никто не думал.

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий  и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в  сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях  никакие самые совершенные машины и оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не смогут. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.

В связи с этим в работе изложены технология проведения оценки персонала как ключевого инструмента  управления человеческими ресурсами  предприятия, планирование профессиональной карьеры.

Рассматривается автоматизация  оценки персонала, даются типовые формы  основных распорядительных документов, типовые методологические документы  по аттестации.

Объектом  является изучение сущности оценки персонала.

Предметом является определение значение оценки персонала, методов и фаз оценки персонала  в организации.

Целью написания  данной работы является исследование методов оценки управленческого  персонала предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие  задачи:

 проанализировать  отечественный и зарубежный опыт  применения различных методов  оценки управленческого персонала;

 рассмотреть  применение одного из методов  оценки управленческого персонала  на предприятии;

 на основании  оценки управленческого персонала  предприятия сделать выводы о  путях повышения эффективности  его деятельности.

 

 

 

РАЗДЕЛ 1 РОЛЬ СИСТЕМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

1.1 Сущность и принципы оценки персонала

 

Для понимания места современных  технологий оценки персонала в системе  внутрифирменного управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компании с высоким уровнем конкурентоспособности.¹

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или  стадии, конкурентоспособности. И каждому  из них соответствуют свои подходы  к организации управления в целом и кадровой службе в частности.

Не стоит рассматривать  компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация  и выполнение кадровых решений). Возможности  выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией  управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для менеджеров предприятий  или фирм первого уровня конкурентоспособности  фактор управления является как бы "внутренне нейтральным". Они считают, что если в их компаниях был когда–то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о "сюрпризах" для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб – это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти  на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов  бизнеса может случиться, что  компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию  на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным  для других производителей. Короче, рано или поздно конкуренция из далекой  и неясной становится близкой  и зримой. Одного умения выпускать  продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как  превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерными чертами  кадрового менеджмента российского  предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты.

Понимание того, что функции  кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.

При подборе кадров на должности  руководителей и специалистов считается  достаточным для кандидатов наличие  его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.

Недостаточное внимание уделяется  квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, - высокая  текучесть кадров. Считается, что  при необходимости увеличить  объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь  о том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны.

Решающее слово при  назначении на должность принадлежит  непосредственно руководителям, решение  принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или  даже согласования с кадровой службой.

Непонимание роли фактора  управления в целом. Вопросы совершенствования  структур и систем, форм и методов  управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого  уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции  на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся  сделать свои производственные и  управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы – лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают те же по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.²

Однако часто заимствование  передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного  анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий  ее адаптации к специфике предприятия  или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что  так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются  без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять  самые современные подходы в работе с персоналом.

К особенностям предприятий  второго уровня конкурентоспособности относится следующее.

Дальнейшее расширение функций  кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.

Стремление создать интегрированную  кадровую службу, в том числе и  путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.

Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или  специалиста вообще, а на учет его  квалификации и способности придать  новый импульс в развитие бизнеса  компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний той же отрасли, полагаясь в основном на их высокую  квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии, обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь  совершенствование организации  и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу "разумной достаточности".

Системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе  соответствия должности и результатов  ее исполнения для индивидуального  работника с целью сделать  более обоснованными сокращение штатов, перемещения работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.

Нужно помнить, что любая  копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные  преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем  им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли. Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности, становятся как бы "поддерживаемыми изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой является следующее.

Набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления  деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.

Каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической  точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики  бизнеса компании чрезвычайно важны). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму.

Ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование  организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется уже  не по принципу "разумной достаточности", а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.

Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы  каждый сотрудник организации мог  наиболее полно раскрыть свой личностной и квалификационный потенциал.

Статус интегрированной  кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому  должностному лицу компании, но и интегрирует  ряд функций и соответствующие  службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.