Оценка персонала

Изменение оплаты труда и  стимулирование по результатам работы. Для того чтобы способствовать повышению  эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад  в достижение стратегических целей  организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

Развитие сотрудников. Задачей  менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального  роста и развития. Чтобы этого  добиться, оценка и аттестация персонала  должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение  будущих. Без акцента на будущее  развитие сотрудников оценка персонала  может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать  аттестацию как отчет о проделанной  работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 4 ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

4.1Оценка результатов труда

 

Проведение аттестации персонала  может производиться различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки – функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.

Оценка персонала может  происходить по двум основным направлениям: оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.

Оценка результатов работы. Одним из наиболее простых и эффективных  способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь  это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.

Оценка результатов труда  позволяет напрямую "привязать" эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности, лишено какой – либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.

Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы. Как правило, работа оценивается  по полученному результату. Но нецелесообразно  основываться только на результатах  работы или только на них. Нужно оценить  вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким  образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными  навыками и установить стандарты  исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами  для определения таких навыков  и используется термин "компетенция". Говоря более точно, компетенция – это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.

Самой большой проблемой  оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во–первых, каждый по разному может понимать, что такое "хорошо" и что такое "плохо", или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во–вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие – что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.⁷

Современная теория и практика менеджмента предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а  уж тем более применяемые в  России решения поставленных вопросов. Во–первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким – либо навыком (как правило это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во–вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего менеджера, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.

Оценка владения навыком  или подходами к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов  труда, которая не всегда возможна и  уместна. Даже если конечные результаты легко измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это  произошло и что именно этому  сотруднику необходимо исправить в  своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Оценка персонала компании с численностью 30 – 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным  персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из –за  технической сложности анализа  всей совокупности оценок по каждому  из сотрудников и составления  всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет  " вручную" различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

Очевидно, что без соответствующей  компьютерной программы, которая взяла  бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую  вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:

Гибкой настройки системы  оцениваемых показателей под  специфику деятельности компании;

Автоматизированного составления оценочных документов;

Определения различных весовых  коэффициентов для оцениваемых показателей.

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные  компании предлагают всевозможные программные  продукты автоматизации оценки персонала.

В России на данный момент наблюдается  не только дефицит программных средств  оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области  управления человеческими ресурсами. Такие программы как "1С – Кадры", "БОСС – Кадровик" и т.д. по сути дела они направлены не решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Одной из немногих средств  автоматизации оценки персонала  в отечественной практике является компьютерная система "Оценка персонала", разработанная консультативной компанией "ТОР – Консультант". В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании – с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалы наблюдения за рабочим поведением.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: [Текст] / А.Я.Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА–М, 2002. – 636 с.
2. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебник [Текст] / Е.В.Маслов – М.: Инфра-М, 2000. – 295 с.
3. Хруцкий,В.Е. Оценка персонала: Учебник [Текст] / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.
4. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации:Учебник [Текст] / С.В.Шекшня – М.: Инфра-М, 2005. – 355 с.

¹ Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия:Учебник [Текст] / Е.В.Маслов – М.: Инфра-М, 2000. – С.– 41

² Хруцкий, В.Е. Оценка персонала: Учебник [Текст] / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – С. 61.

³ Хруцкий,В.Е. Оценка персонала: Учебник [Текст] / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – С. 127.

⁴ Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации:Учебник [Текст] / С.В.Шекшня – М.: Инфра-М, 2005.– С. 234.

⁵ Кибанова,А.Я. Управление персоналом организации: [Текст] / А.Я.Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА–М, 2002. – С. 177.

⁶ Кибанова,А.Я. Управление персоналом организации: [Текст] / А.Я.Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА–М, 2002. – С. 249.

⁷ Кибанова,А.Я. Управление персоналом организации: [Текст] / А.Я.Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА–М, 2002. – С. 334-335.