Технология оценки персонала. Аттестация персонала

Что может помешать? Отсутствие ясного понимания целей оценки и ожидаемых результатов. Это – одна из наиболее частых причин неэффективной оценки персонала. Если компания не в состоянии сформулировать чётко и ясно цели своих действий (это касается не только оценки, но и любых других менеджерских инноваций и акций), то само понятие эффективности бессмысленно: мы ведь не знаем, чего хотим получить…

Сопротивление внедрению оценки персонала. В организациях, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или ещё хуже: проводилась неудачно) следует готовиться к тому, что большинство участников отнюдь не придёт от этой затеи в восторг. Изменения и инновации всегда встречают в организациях сопротивление, поскольку никто не ждёт от них ничего хорошего. Никто также не любит ситуаций оценки, например, тех же экзаменов. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными участниками оценки, с большой долей вероятности увидят для себя дополнительную нагрузку, да ещё и опасность. Вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей, или, того хуже, создадут им конкурентов из собственных подчинённых?

Не  эффективный внутренний PR; подозрения и слухи среди сотрудников.  Даже если оценка персонала проводится менеджментом с самыми благими и светлыми намерениями, и никакого вреда для работников не предвидится, мероприятие может потерпеть неудачу из-за недостаточного внутреннего PR. Бывает, руководство организации совместно с департаментом персонала готовят проведение оценки, забыв поставить в известность сотрудников. Естественно, информация просочится, и через некоторое время все будут знать, что грядёт аттестация, по результатам которой половину уволят. Информационный вакуум всегда заполняется за счёт "сарафанного радио", которое склонно любую информацию окрашивать в мрачные цвета. Следует ожидать, что к моменту проведения оценки персонала значительная часть работников уже будет занята поиском себе мест на рынке труда.

Не  продуманная методическая база. Форматы и методики оценки персонала достаточно разнообразны. Много вариантов можно найти в литературе и других источниках. Тем не менее, полностью готовых рецептов нет, и большинство предприятий вынуждено создавать, или как минимум "затачивать" методику под себя. Здесь играет роль и цели оценки, и специфика бизнеса, и особенности социального состава и квалификации сотрудников предприятия, и традиции менеджмента. Простое заимствование методик оценки зачастую ведёт к резкому снижению её эффективности, грубым ошибкам.

 Нарушение прав оцениваемых лиц (не соблюдение трудового законодательства). Оценка персонала как правило ведёт к кадровым решениям, которые вовсе не обрадуют кого-то из сотрудников. Одни могут попасть в списки на увольнение, другие – быть предупреждены о неполном служебном соответствии. А кто-то может и просто не получить продвижения, на которое рассчитывал. Необходимо помнить, что оценка персонала – лишь инструмент для принятия решений. Сама же их реализация (например, по каким законным основаниям уволить неугодных сотрудников) должна осуществляться без нарушений трудового законодательства. Иначе предприятие рискует нажить себе неприятности в виде судебного разбирательства и вполне возможного решения не в свою пользу.

2.3.2. Чем достигается  эффективность?

Чтобы оценка персонала принесла свои плоды  и превратилась в "штатный", привычный  и полезный менеджерский инструмент организации, требуется обеспечить следующие условия.

Спонсирование оценки персонала  высшим менеджментом.  Оценка персонала, особенно если она только внедряется, должна иметь постоянную заинтересованную поддержку со стороны первых лиц компании. Это и естественно, поскольку именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет, или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…),  скорее всего нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

Сознательная  поддержка всех участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но ещё не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное участие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчинённые.

Методическая  подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

Распределение функций и ответственности  участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. На их плечах лежит ответственность за чёткую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесёт результатов, если участвующие в ней руководители воспримут её как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчинённым. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого, ответственность за результат должны быть чётко и своевременно доведены до каждого участника.

Процедурное и документарное  обеспечение. Как и любое серьёзное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчёта.

Реализация  результатов и  оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе, и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.

Глава III. Аттестация персонала

3.1. Понятие и цели  аттестации персонала

Аттестация  персонала – это официальная  и систематическая кадровая процедура  оценки работников, осуществляемая в  установленной и унифицированной  форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень  труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности. Аттестация персонала -  важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению ( решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее – соответствия занимаемой должности. Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание  помощи менеджеру при принятии  решения о размере прибавки  к вознаграждению на основании  заслуг работника; 

(б) определение  пути наиболее эффективного использования  работника, например, следует ли  его оставить в прежней должности,  или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а  то и вовсе уволить; 

(в) выявление  необходимости обучения работника  на внутрифирменной базе, т.е.  тех областей работы, в которых  возможна более эффективная работа  персонала в процессе его обучения;

(г) мотивация  работника к более эффективному  выполнению им своих должностных  обязанностей путем совместного  обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления  ему возможности обсудить свою  работу с руководителем. 

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.

3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Оценка  деловых характеристик работника  позволяет выявить его сильные  и слабые стороны, чтобы помочь ему  повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в  разговоре преобладающим. В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения  на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень  оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит. Если в ходе аттестации персонала  достигнуты не все намеченные цели, можно провести дополнительные встречи  – аттестации или оценки персонала. Конечно, в современных условиях привычные методы проведения аттестации не всегда обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных  по матричному принципу ( у сотрудника несколько руководителей ), или в  горизонтальных структурах ( сотруднику передаются значительные полномочия, повышается доверие к нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находится  десятки сотрудников) В таких  случаях для аттестации могут  использоваться инновационные методы – методы самооценки персонала, рейтинговых  оценок, привлечения аттестационных центров, разного рода тесты и  многие другие.

Периодичность проведения аттестации определяется руководством и для различных категорий  персонала может быть разной. В  среднем аттестация проводится не чаще чем раз в год и не реже раза в три года. Самое сложное при проведении аттестации – разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности: качество выполнения должностных обязанностей; особенности поведения; компетентность; результативность, эффективность работы. Выбирая параметры для оценки, следует учитывать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной. Распространен такой подход к аттестации: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Но от такого подхода лучше отказаться. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации становится действительно актуальным, следует поставить цели, определить свои возможности и приступить к выбору оптимального метода достижения этих целей.

Трудовой  кодекс не называет категории персонала, подлежащие аттестации. Поэтому их можно установить в локальном  нормативном акте с учетом требований Постановления ГКНТ СССР ( Государственный  комитет Совета Министерства СССР по науке и технике) и Госкомтруда  СССР  от 05.10. 1973 № 470/267 « Об утверждении  Положения о порядке проведения аттестации руководящих инженерно- технических работников и других специалистов предприятий и организаций  промышленности, строительства, сельского  хозяйства, транспорта и связи». В  частности, его абзац 3 п. 4 устанавливает  категории работников, которые не проходят очередную аттестацию: лица, проработавшие в занимаемой должности  менее года, беременные женщины и  женщины, имеющие детей в возрасте до года. Кроме этого, не рекомендуем  аттестовывать работников, трудовые функции которых не требуют специальных знаний или подготовки ( например, уборщицы, дворники).

3.2. Методы аттестации  персонала 

Из понятия  целей аттестации вытекает деление  процедур аттестации на две составляющие: оценка труда и оценка персонала.

Оценка  труда имеет своей целью сопоставить  реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала  с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических  картах, работы предприятия. Оценка труда  дает возможность оценить: количество, качество и интенсивность труда.