Технология оценки персонала. Аттестация персонала

Занятость Топ-менеджмента по оценке руководителей 1-й линейки: по 2 часа на 1 подчинённого.

Занятость руководителей 1-й линейки: по 1,5 часа на 1 подчинённого (интервью + составление  характеристики).

Занятость подчинённых: по 1 часу.

Вопрос: каковы трудозатраты компании?

Решение: Топ – менеджмент: 2 часа * 20 руководителей 1-й линейки: 40 часов (по 10 часов на каждого).

Руководители: 1,5 час.*80 подчинённых = 120 часов (по 6 часов  на каждого). Оценка самих руководителей  Топ – менеджерами: 40 часов (по 2 часа на каждого). Итого: по 8 часов на каждого.

Подчинённые: 80 часов (по 1 часу на каждого).

HR – менеджер: 40 часов.

ИТОГО трудозатраты предприятия: 320 часов, или 40 человеко-дней.

Плюс  время на пересуды, смену деятельности…

Затраты в рублях можно  определить, если известны уровни зарплаты всех участников. Возможно,  затраты в 40 человеко-дней вас сразу не впечатлят. Но необходимо также учесть, что основная их часть придётся на долю руководителей, которые в большинстве компаний и так достаточно заняты. Если вам не удастся привлечь на свою сторону этих людей, доказав им, что оценка персонала – не просто очередная затея, а полезное (прежде всего – для них самих!) дело, то скорее всего вы столкнётесь с явным или скрытым саботажем, который будут объяснять недостатком времени. 

Глава II. Технологии оценки персонала

В первом разделе мы рассмотрели особенности  оценки персонала как инструмента  управления, цели и возможности его  использования, способы обеспечения  эффективности. В данном разделе  мы изучим разнообразные технологии оценки, из которых можно выбирать наиболее соответствующие нашим  целям и задачам.

2.1. Выбор метода

При выборе технологии и конкретных методик  оценки следует проделать несколько  шагов:

1.      Чётко определите цели оценки и ожидаемые результаты.

2.      Исходя из целей и результатов, установите: какие показатели (параметры, характеристики) вы намерены оценивать?  какие контингенты сотрудников необходимо оценить?  кто будет проводить оценку?

3.      Каковы будут трудозатраты на проведение оценки? Приемлемы ли они?

Определение методов оценки персонала

Оценивать можно следующие  показатели: Результаты работы и достижения.  Квалификацию, знания и умения, компетенции. Поведение на работе: вовлечённость, мотивация, отношения с окружающими. Удовлетворённость работой оцениваемого сотрудника его "внутренними" и "внешними" клиентами. Следует отметить, что все перечисленные показатели целесообразно анализировать в динамике, то есть, в сравнении с предыдущими периодами (вспомним критерий преемственности и развития). Может оказаться, что у "сильного" работника с наблюдается тенденция к ухудшению, а у "слабого" – наоборот, к улучшению. Иногда прибегают также к оценке темперамента, личностных характеристик, психических функций (памяти, внимания, реакции и др.). В некоторых организациях для ряда должностей предусмотрено ежегодное испытание на полиграфе ("детекторе лжи"). Однако в большинстве реальных ситуаций можно обойтись без таких экзотических процедур и ограничиться оценкой перечисленных выше показателей. Выбор показателей для оценки определяется прежде всего целями и ожидаемыми результатами. При этом необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: ограничиваться оценкой только те показатели, которые могут дать нам ответ на поставленные вопросы.

Кого  оценивать?

     Естественно, тот контингент, в отношении которого мы собираемся принимать те или иные кадровые решения. В предельных случаях (например, аудит трудовых ресурсов), или  постоянно действующая в компании система управления  по целям, то оценке подлежит практически весь персонал, за исключением, возможно, уборщиц. В остальных ситуациях, как правило, можно выделить локальные группы сотрудников (должностные уровни, подразделения, роли или иные контингенты в составе компании). Даже если целью оценки является сокращение персонала, скорее всего оно будет проходить не пропорционально по всем подразделениям: где-то больше, где-то меньше, а кого-то, возможно и не тронут³.

     Иногда  бывает эффективной организация "двух" – и даже "трёх" – ступенчатой  процедуры оценки, причём на каждом уровне сокращается контингент оцениваемых  и становится более тонкой и сложной (т.е., трудоёмкой) процедура оценки.

Кто будет оценивать?

     Чаще  всего эту функцию выполняют  непосредственные руководители оцениваемых  работников. Безусловно, они лучше  других должны видеть сильные и слабые стороны, потенциальные возможности  своих подчинённых. Но на практике возникает  большой риск вмешательства "человеческого  фактора", начиная от недостаточной  квалификации самих оценивающих (и  как руководителей, и как оценщиков), и кончая субъективизмом, попыткой сведения счётов с неугодными, приукрашивания "своих". Отдавая оценку на откуп  менеджменту первой линейки, необходимо учитывать такие возможности  и принять меры к их предотвращению.

     При оценке "на 360 градусов" в роли оценщиков выступают как руководители оцениваемого работника, так и его  подчинённые и коллеги, а также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые  партнёры). Предполагается, что это  повышает объективность оценки и  даёт разностороннее видение качеств  оцениваемого.  Однако, и здесь присутствуют "подводные камни", которые мы подробно рассмотрим ниже. Стоит только заметить, что увеличение числа оценщиков, тем более, с привлечением сторонних лиц, многократно повышает трудозатраты на проведение оценки, и тот задуматься, стоят ли они ожидаемых результатов.

     При проведении, а также в отдельных  других случаях в роли оценщиков  выступает группа независимых экспертов. С одной стороны, их независимость  призвана обеспечить полную беспристрастность  и объективность оценки. С другой стороны, нет уверенности, что тесты, кейсы, игры и ситуационные испытания, которые используются как материал для оценки, действительно обладают предсказательной способностью в отношении  личных и деловых качеств оцениваемого лица. Кроме того, экспертиза – самый  дорогостоящий способ оценки, и здесь  речь идёт уже не о трудозатратах  внутри компании, а о прямых издержках  на оплату услуг экспертов.

     Наконец, в роли оценщика может выступать  и сам оцениваемый сотрудник. Самооценка – достаточно эффективный  инструмент, когда она используется в комплексе с другими методами, так как позволяет сравнить мнение человека с тем, как отзываются о  нём окружающие, и с объективными показателями его работы.

2.2.  Технология управления по целям (Management by objectives)

     Строго  говоря, речь идёт не просто об оценке персонала, а о технологии управления непосредственными подчинёнными, в  которой собственно оценка выполняет  роль одной из составляющих.

Эта технология направлена на решение четырёх  важных задач:

1. мотивирование работников через обратную связь и создание перспективы путём постановки индивидуальных целей; 2. повышение лояльности работников и вовлечённости в общее дело путём привлечения их к принятию решений (хотя бы на уровне постановки собственных целей и задач); 3. формирование резерва выдвижения, планирование карьеры, реализация корпоративной кадровой политики; 4. повышение ответственности линейных руководителей, предоставление им тонкого инструмента индивидуальной работы с подчинёнными.

     Управление  по целям отличается от других вариантов  оценки персонала  в формате собеседования  с непосредственным руководителем (например, аттестация, оценка работы) тем, что работник не просто получает обратную связь («это – хорошо, а это  – плохо»), а  активно соучаствует в формировании для себя плана достижений и развития на следующий период. Его личное мнение, намерения и планы играют здесь значительную роль. Технология управления по целям эффективно используется в развивающихся организациях; там, где интенсивно внедряются инновации. Эта ситуация требует творческого подхода, активного участия каждого работника в происходящих изменениях. При этом строго определённых правил и нормативов поведения ещё не установлено, и цели, стоящие перед работником, могут меняться за относительно короткие сроки (месяц, квартал, полугодие). Поэтому управление по целям является также инструментом инновационного менеджмента. Процедура управления по целям проходит в 5 шагов:

I.  Устанавливаются  цели для подразделения  (департамента, отдела).

II. Эти цели доводятся до персонала подразделения. Руководитель организует обсуждение целей и в завершение просит каждого сформировать список целей для себя лично. Это – эффективная форма внутреннего PR, направленная на повышение лояльности, вовлечённости и ответственности работников. Коллектив подразделения не просто принимает «спущенные сверху» задачи, а активно участвует в принятии решений.

III.  Устанавливаются индивидуальные цели. Каждый руководитель

проводит собеседования со своими подчинёнными. В результате

формируются индивидуальные планы, где указываются цели и сроки

проверки или реализации

IV.  Периодические встречи руководителей с каждым из подчинённых. В соответствии с индивидуальным планом руководитель даёт подчинённым обратную связь. Обсуждается продвижение к поставленным целям, возникающие сложности и проблемы, возможности их решения.

     По  прохождении планового  периода – возвращение  к началу цикла. Установление новых целей.  Многочисленные исследования показывают, что внедрение в практику компаний технологии управления по целям в качестве системы оценки персонала значительно стимулирует мотивацию и вовлечённость, результативность и качество труда, способствует улучшению морали в организации, укреплению корпоративной культуры. Переход организации к системе управления по целям – это серьёзный проект, по масштабам сопоставимый к внедрению, например, системы управления качеством. Он требует длительного времени (не менее года), ресурсов, заинтересованной команды, разработки целого ряда методических материалов и внутренних нормативных документов. Отнюдь не следует ждать, что внедрение этой системы решит все проблемы: скорее, оно породит новые.

2.3.  Как обеспечить эффективность оценки персонала?

Критерии  эффективности. В целом эффективность практики оценки персонала в компании можно определить простой формулой: отношение достигнутых результатов к трудозатратам. На практике и то и другое достаточно сложно выразить количественно. Поэтому целесообразно использовать следующие качественные критерии.

Целесообразность. Чётко сформулируйте цели оценки персонала и критерии их достижения. Это означает, что вы должны абсолютно ясно представлять себе, при каких условиях вы будете считать, что поставленные цели реализованы… или не реализованы.

Результативность. Претворите в жизнь решения, принятые по результатам оценки. Если целью оценки персонала в конечном счёте являются решения и действия, то её завершением можно считать только реализацию этих действий. А результаты этих действий и есть главный критерий эффективности.

Эффективность по затратам. Трудовые, временные и другие затраты должны оправдываться полученными результатами. Определив цели оценки персонала предприятия, насколько эти затраты отвечают ожидаемым результатам? Может оказаться, что будет принято решение об отмене оценки и решении стоящих проблем какими-то иными, более эффективными способами. Если же оценку всё же целесообразно провести, подумайте о возможностях оптимизации трудозатрат.

Позитивное  влияние на организационную  культуру. Оценка персонала должна укреплять организацию, а не вредить морали сотрудников. Любые недочёты и бестактности, допущенные менеджментом при организации и проведении оценки, способны нанести значительный урон.  Оценку персонала можно считать эффективной, только если она позитивно воспринимается большинством сотрудников, все участвующие лица понимают и принимают её цели и значение для организации.

Преемственность и развитие. Оценка персонала эффективна, если она проводится постоянно, регулярно, и корректируется в соответствии с новыми задачами организации. Систематическое проведение оценки позволяет сравнивать текущую ситуацию с прошлой, анализировать развитие кадрового потенциала организации, предвидеть возможные угрозы. Преемственность позволяет оттачивать систему оценки как инструмента, и если в процессе её внедрения и возникали проблемы и ошибки, то со временем она займёт своё место в арсенале менеджмента фирмы, не вызывая ни у кого возражений и противодействия.