Технология оценки персонала. Аттестация персонала

- Методика определения  стрессоустойчивости  и социальной адаптации  Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов.

- Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

- Шкала реактивной  и личностной тревожности  Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией;

4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

- Методика самооценки  личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

- Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом.

5. Опросники темперамента:

- Личностный опросник  Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

- Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов;

6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

- Тест Рокича «Ценностные  ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей;

7. Опросники эмоциональных особенностей:

- Тест «Эмоциональное  выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для людей, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

- Шкала оценки значимости  эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

8. Тесты на активность поведения:

- Методика «Выход  из трудных жизненных  ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность).  По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":  "1" - явно неорганизованный работник и руководитель; "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей  значимости в общей оценке кандидата  на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование); В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

Качественные  методы

В противоположность  количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение  информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним  из наиболее часто применяемых методов  является интервью. Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить). На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды:

Биографическое  интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации, и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника), и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее, этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата.

Ситуационное  интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

  Одним  из основных качественных методов  оценки персонала также является  традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут считаться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и другие.  Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать  комплексные системы оценки персонала  предприятия, включающие достаточно большое  количество методик с целью минимизации  ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать  вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и  к условиям российской деятельности. Огромное здесь приобретает профессионализм  и опыт специалиста, руководящего процессом  оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций  в области психологии и понимания  бизнес-процессов, целей и специфики  деятельности компании.

Комбинированные методы

В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся:

тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

А так  же метод суммируемых оценок заключается  в определении экспертами частоты  проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств  и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень  частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает  выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

1.4. Сколько стоит  оценка персонала?

Поскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных  управленческих задач, возникает вопрос о ее эффективности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации поставленных нами целей (получилось - не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось заплатить за желаемый результат? И  готовы ли мы платить за него такую  цену? В большинстве случаев в  экономических расчётах в области  управления персоналом учитываются  только прямые затраты: например, оплата труда работников и оплата услуг  внешних провайдеров (кадровых агентств, тренинговых компаний, консультантов  и др). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится  организации как бы бесплатно.

В большинстве  случаев в экономических расчетах в области управления персоналом учитываются только прямые затраты: например, оплата труда работников и оплата услуг внешних провайдеров (кадровых агентств, тренинговых компаний, консультантов и др). Возникает  иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как  бы бесплатно. Так ли это, покажет  расчёт трудозатрат в часах.

Задача: провести оценку (аттестацию) персонала численностью 100 человек.

Условия: 80 «рядовых» сотрудников, 20 руководителей 1-й линейки, 4 Топ - менеджера (зам. Генерального).

Подготовка  оценки персонала, обучение руководителей, анализ и обобщение результатов  силами HR – 5 дней (40 часов).