Оценка персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………....3

1.Понятие и цели оценки персонала……………………………………..…..4

2. Формализованные системы оценки персонала………………………...…7

3. Методы оценки персонала……………………………………………..…10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………13

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………...….14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Система оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

     Оценка  персонала – это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений.

     Актуальность  темы обусловлена тем, что на современном  этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

     Цель  работы: исследование особенностей оценки персонала.

     В соответствии с целью возникают  следующие задачи:

     1. Раскрыть понятие и цели оценки  персонала.

     2. Рассмотреть методы оценки персонала.

     3. Описать формализованные системы оценки персонала.

     Теоретической основой исследования послужила литература таких авторов, как Т.Ю. Базаров, П.Д. Малиновский и др. 

     1 Понятие и цели оценки персонала 

     Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных целей, в том числе:

     - подбор кандидата на вакантную  должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

     - в ходе прохождения испытания  (испытательного срока): целью является  дополнительная оценка уровня  соответствия сотрудника занимаемой  должности и уровня его адаптации  в компании;

     - в ходе выполнения текущей  деятельности: на данном этапе  оценка направлена на уточнение  плана профессионального и карьерного  роста сотрудника, принятие решений  о премировании, пересмотре заработной  платы;

     - обучение сотрудника (в соответствии  с целями компании): необходимо  определить текущие знания сотрудника  и потребность в его обучении, желательно провести подобную  процедуру и после прохождения  обучения;

     - перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

     - формирование кадрового резерва:  оценка профессионального и в  первую очередь личностного потенциала  сотрудника;

     - увольнение: на данном этапе оценка  требуется для выявления некомпетентности  сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации.¹ Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы: 1) результативность труда; 2) профессиональное поведение; 3) личностные качества.

     Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять  общие функции управления как  по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация  и регулирование процесса, учет и  контроль хода работы.

     Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в  работе, самостоятельность в решении  тех или иных задач, готовность к  принятию дополнительной ответственности  или дополнительной нагрузки.

     Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.²

     Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

     Соответственно  и цели оценки персонала будут  различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы  обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр  системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.³

     Для руководителя такая процедура ценна  тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение  необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить  его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию  для работы на этом предприятии.

     Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять  решение о проведении процедуры  оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они  ожидают увидеть, и для чего эти  результаты будут использованы.

     Для того что бы качественно и легко  провести в компании оценку персонала  необходимо провести очень серьезную  подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала. 

     2 Формализованные системы оценки персонала

     Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием  анализа бизнес-процессов, более  внимательным отношением к стратегическому  развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах  компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

     - performance appraisal - оценка эффективности работы;

     - performance review - обзор эффективности работы;

     - performance evaluation - оценка выполненной работы;

     - performance assessment - оценка производительности деятельности;

     - performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

     - performance survey - экспертиза эффективности работы;

     - performance summary - краткое резюме эффективности работы;

     - performance rating - определение уровня эффективности работы.

     Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

     Постепенно  все больший акцент в оценке персонала  делался на рассмотрение личных и  профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

     Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных.

     Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает: интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника; психологические, профессиональные тесты; краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками; деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию); биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов); экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

     Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась  на предприятиях еще в советское  время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы  оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.⁴