Аттестация персонала

Аттестация персонала  

 Аттестация  персонала — кадровые мероприятия,  призванные оценить соответствие  уровня труда, качеств и потенциала  личности требованиям выполняемой  деятельности. Главное назначение  аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения  уровня отдачи работника.

 Функции по  проведению аттестации распределяются  между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по  персоналу (кадровыми службами):

   

Линейные руководители  

Кадровые службы  

 Основываясь  на корпоративной политике, разрабатывают  общие принципы оценки персонала 

Консультируют по выделению существенных параметров оценки 

Разрабатывают нормативные и методические материалы 

Организуют аттестационные процедуры 

Обучают линейных менеджеров эффективной работе в  рамках аттестационных процедур и собеседований 

Участвуют в  аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых 

Участвуют в  работе аттестационных комиссий 

Контролируют  реализацию аттестационных процедур 

Обрабатывают  и анализируют данные 

Осуществляют  хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) 

 Таким образом,  в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники  кадровых служб, но и линейные  руководители. Так, в США непосредственный  начальник должен не только  хорошо знать своих непосредственных  подчиненных, но и работников, занимающих в организационной  структуре должности несколькими  уровнями ниже. Руководитель одного-двух  вышестоящих уровней рассматривает  выставленные оценки с учетом  проявленной реакции работника,  перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал  работника превосходят стандарты,  требуется еще одно утверждение  на более высоком уровне.

 Эффективному  сбору информации, особенно по  оценке труда, может способствовать  привлечение в качестве экспертов  всех работников подразделения,  в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих  с данным подразделением.

Элементы аттестации . С учетом целей аттестации можно  говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

 Оценка труда  направлена на сопоставление  содержания, качества и объема  фактического труда с планируемым  результатом труда, который представлен  в технологических картах, планах  и программах работы предприятия.  Оценка труда дает возможность  оценить количество, качество и  интенсивность труда.

 При проведении  аттестации руководителей имеет  смысл не только давать оценку  труда каждого из них, но  и организовывать особые процедуры  оценки труда руководимого им  подразделения (целесообразно привлекать  и использовать информацию от  смежных подразделений организации,  а также внешних партнеров  и клиентов, с которыми это  подразделение взаимодействует).

 Оценка персонала  позволяет изучить степень подготовленности  работника к выполнению именно  того вида деятельности, которым  он занимается, а также выявить  уровень его потенциальных возможностей  для оценки перспектив роста.

 Анализ практики  управления показывает, что корпорации  используют в большинстве случаев  одновременно оба вида оценки  деятельности работников, т. е.  оценку труда и оценку качеств,  влияющих на достижение результатов.  Оценочная форма включает два  соответствующих раздела, в каждом  из которых от руководителя  наряду с балльной оценкой  обычно требуются развернутые  обоснования. Аттестационные процедуры  предусматривают индивидуальное  обсуждение итогов оценки с  подчиненным, который удостоверяет  это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами  начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

 В большинстве  корпораций оценка и аттестация  организуются ежегодно, в отдельных  компаниях (особенно если они  применяют упрощенные процедуры  оценки) — каждые полгода. Кроме  того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными  формальными оценками обсуждаются  результаты труда и обязательного  текущего наблюдения за деятельностью  подчиненных. Если процедуры оценки  труда хорошо формализованы, целесообразно  проводить оценочные мероприятия  чаще, например в конце каждой  недели, месяца, квартала. Хотя эти  мероприятия не являются аттестационными,  но могут давать существенную  информацию о динамике эффективности  труда работников и подразделений  в целом.

 Особенно  тщательно контроль осуществляется  за вновь принятыми на работу  и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс”  руководители и специалисты в  обязательном порядке должны  проходить аттестацию при каждом  повышении (понижении) в должности,  а также через шесть месяцев  с момента найма, перевода на  другую должность. В “Контрол  дейта” неформальная оценка для  вновь принятых проводится через  три месяца, для переведенных  с другой должности — через  30 дней, а формальная — через  полгода работы.

 Тщательный  контроль за вхождением работника  в должность призван ускорить  этот процесс. Корпорация, приобретая  дорогостоящий “человеческий ресурс”  или пробуя применить его в  новом качестве, рассчитывает получить  быструю отдачу. Жесткий контроль  и оценка сильных и слабых  сторон деятельности работника  позволяют оказать ему необходимую  помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность  решения о назначении. В отношении  рядовых исполнителей, управляющих  низового звена, такой ответ,  как предполагается, должен быть  получен уже через несколько  месяцев, в отношении руководителей  среднего и высшего звеньев  — не позднее года. Работника,  не справляющегося с обязанностями,  в короткий срок переводят  на менее ответственную работу  или увольняют. Другая цель  сокращения сроков формальной  оценки в этот период состоит  в навязывании работнику высоких  стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм  опасаются полагаться в утверждении  этих стандартов лишь на “групповые  нормы” трудового поведения.  Как известно, групповые взаимодействия  и нормы в американских корпорациях  не являются столь же сильными  и обязательными, как в японской  промышленности. Между тем, в первые  месяцы социальной адаптации  работника закладываются нормы  поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько  этапов: подготовка, сама аттестация и  подведение итогов.

 Подготовка , осуществляемая кадровой службой,  включает:

разработку принципов  и методики проведения аттестации;

издание нормативных  документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа  подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);  

подготовку специальной  программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой  методике);

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации:

аттестуемые и  руководители самостоятельно (по разработанной  кадровой службой структуре) готовят  отчеты;

аттестуемые и  не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные  формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания  аттестационной комиссии.  

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования  персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов  аттестации.  
 

Анализ результатов  аттестации.

 Оценка труда:

выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты  труда.  

Оценка персонала:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и  специфике должностей);

выявление сотрудников  с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.  

Сведение и  обработка данных , как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

составляются  сравнительные таблицы эффективности  работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или  работников с неоптимальным уровнем  развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных  и способных к развитию и профессиональному  проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.  

Проведение собеседований  по результатам аттестации. Кроме  обратной связи с аттестуемым, в  ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и  анализируются.

 Организация  хранения данных. Чтобы кадровой  информацией можно было воспользоваться  при принятии кадровых и иных  решений, необходимо правильно  организовать хранение информации  по результатам аттестации. Следует  разработать особую форму ввода  и хранения информации (по персоналиям,  отделам, уровням иерархии, направлениям  деятельности подразделений). Необходимо  также иметь возможность поиска  информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и  количества труда.