Аттестация персонала

Аттестация персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов  повышения  уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации

Функции распределяются между  линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми  службами), что иллюстрирует табл. 2

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной  структуре должности несколькими  уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает  выставленные оценки с уметом проявленной  реакции работника, перепроверяет  и утверждает их. Если результаты труда  и потенциал работника превосходят  стандарты, требуется еще одно утверждение  на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов  всех работников подразделения, в котором  проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих  с данным подразделением.

 

Таблица 2

Линейные руководители

Кадровые службы

1. Консультируют по выделению существенных  параметров оценки  2. Участвуют в аттестационных процессах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий

1. Основываясь на корпоративной  политике, разрабатывают общие принципы  оценки персонала 2. Разрабатывают нормативные и  методические материалы 3. Организуют аттестационные процедуры 4. Обучают линейных менеджеров  эффективной работе в рамках  аттестационных процедур и собеседований 5. Контролируют реализацию аттестационных  процедур 6. Обрабатывают и анализируют  данные 7. Осуществляют хранение и использование  кадровой информации (в частности,  для формирования резерва и  планирования карьеры)

 

Элементы аттестации

 

С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных  частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена  на сопоставление содержания, качества  и объема фактического труда  с планируемым результатом труда,  который представлен в технологических  картах, планах и программах работы  предприятия. Оценка труда дает  возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет  изучить степень подготовленности  работника к выполнению именно  того вида деятельности, которым  он занимается, а также реальных  возможностей для оценки перспектив  роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми  на работу и за получившими новое  назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы[1] .

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются помниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

 

Аттестация проводится в  несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая  кадровой службой, включает:

• разработку принципов и  методики проведения аттестации;

• издание нормативных  документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа  подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной  программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой  методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и  коллеги заполняют оценочные  формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования  персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов  аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

Оценка труда — это  выявление работников:

• не удовлетворяющих стандартам труда;

• удовлетворяющих стандартам труда;

• существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

• диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике  должностей);

• выявление сотрудников  с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценку перспектив эффективной  деятельности;

• оценку роста;

• ротацию.

3) Сведение и обработка  данных, как правило, проводятся  по окончании аттестации. Для  подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные  таблицы эффективности работников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально  важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных  к развитию и профессиональному  проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований  по результатам аттестации. Кроме  обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует  разработать особую форму ввода  и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и  по параметрам качества и количества труда.