Совершенствование услуг санаторно-курортных организаций

 

Данные таблице 2.3.2 показывают, что темпы прироста выручки предприятия составили 33,85% в 2009 году и 20,21% в 2010 году. Зная, что администрация предприятия повышает расценки на услуги в среднем на 5-7% в год, можно сделать вывод, что выручка растет не только в силу повышения расценок, но и в связи с ростом спроса на предоставляемые услуги.

Наглядно структуру  выручки по видам услуг демонстрирует  диаграмма на рисунке 2.3.4.

Рис. 2.3.4. Структура выручки санатория-профилактория «Казань-оргсинтез»

 

Согласно данным таб. 2.3.2 и диаграмме на рис. 2.3.4 видно, что за 2 года наиболее интенсивно вырос спрос на дополнительные и сопутствующие услуги санатория-профилактория.

Диаграмма на рис. 2.3.5 показывает структуру выручки предприятия по видам услуг в 2010 году.

Исходя из диаграммы  видно, что основную часть выручки (73%) приносит реализация основных услуг, 20% - дополнительных услуг и 7% - сопутствующие услуги. Такая картина характерна для большинства российских санаторно-курортных предприятий.

 

Рис. 2.3.5. Структура выручки санатория-профилактория ОАО «Казань-оргсинтез» по видам услуг в 2010 году

 

Для того чтобы выявить  направления развития санаторно-курортных  услуг исследуемого предприятия, необходимо провести сравнительный анализ с  ближайшими конкурентами.

Ближайшими конкурентами санатория-профилактория ОАО «Казань-оргсинтез» являются:

1. Санаторий-профилакторий «Дельфин»;
2. Санаторий «Ливадия»;
3. Санаторий-профилакторий «Волга».

В таб. 2.3.3 приведены данные по оценке конкурентоспособности каждого из конкурентов по различным критериям, характеризующим санаторно-курортные услуги.

Анализ показал, что  лидерами на рынке являются санаторий-профилакторий  «Волга» и санаторий «Ливадия».

Санаторий-профилакторий  ОАО «Казань-оргсинтез» уступает ближайшему конкуренту-лидеру по следующим характеристикам:

1. уровень цен;
2. качество обслуживания;
3. квалификация персонала;
4. удаленность от города.

 

 

Таблица 2.3.3

Оценка конкурентоспособности санатория-профилактория ОАО «Казань-оргсинтез» в сравнении с ближайшими конкурентами

№ п/п	Название критерия	Вес бал-лов	Санаторий-профилакторий ОАО «Казань-оргсинтез»		Дельфин		Ливадия		Волга
			Эксперт-ная оценка	3х4	Экс-я оценка	3х6	Экс-я оценка	3х8	Экс-я оценка	3х10
1	Спектр услуг	10	10	100	8	80	9	90	10	100
2	Расстояние от города	8	10	80	10	80	10	80	10	80
3	Уровень цен	9	9	81	7	63	9	81	9	81
4	Качество обслуживания	7	10	70	10	70	10	70	10	70
5	Квалификация персонала	10	8	80	9	90	10	100	10	100
Итого			411		383		421		431
Рейтинг			3		4		2		1

 

Кроме ближайших конкурентов  на исследуемое предприятие влияние  оказывают его внутренняя среда, а также прочие элементы внешнего окружения. Поэтому далее проведем SWOT-анализ санатория-профилактория ОАО «Казань-оргсинтез» (таб. 2.3.4).

SWOT-анализ — это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения (внешней среды):

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Оценка сильных и  слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю  среду и внутреннюю (саму компанию), а затем разделение событий в каждой из этих частей на благоприятные и неблагоприятные.

Далее делается подробная  разработка предложений по структуре  рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски, а также уточняются ближайшие шаги.

Таким образом, для улучшения  деятельности санатория-профилактория  возможно увеличение доли рынка за счет инвестирование средств в открытие новых направлений лечения, расширение качества предоставляемых услуг путем постоянного повышения квалификации персонала.

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где  необходимо провести определенные изменения.

Наиболее простым способом определения направлений изменений  является анализ слабых сторон с целью  превращения их в преимущества с  учетом благоприятных и неблагоприятных  внешних обстоятельств. При более  глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

Таблица 2.3.4

SWOT – анализ санатория-профилактория ОАО «Казаньоргсинтез»

	Возможности 1)Увеличение рыночной  доли в Казани и республике  в целом 2)Расширение спектра  предоставляемых услуг 3)Укрепление имиджа 4)Обучение и повышение  квалификации персонала	Угрозы 1)Появление новых конкурентов 2)Активность существующих  конкурентов 3)Изменение предпочтений  потребителей
Сильные стороны 1)Квалифицированный                 персонал 2)Широкий спектр услуг 3)Удобное расположение 4) Услуги для различных  категорий населения 5)Инвестиции в оборудование  и развитие услуг 6)Повышающийся спрос 9)Повышение уровня                доходов населения	1)Увеличение доли за  счет инвестиций и повышающийся спрос; 2)Расширение спектра  за счет увеличения спроса  и роста уровня доходов населения; 3)Укрепление имиджа  за счет квалифицированного персонала,  и др. удобств для клиента 4)Обучение персонала	1)Удовлетворение меняющихся  предпочтений потребителей с помощью широкого ассортимента.
Слабые стороны 1)Имидж дорогого и  труднодоступного санатория Казани	1) Формирование нового  имиджа при помощи рекламы	1) Усиление активности  действующих конкурентов

 

По итогам проведенного анализа основными направлениями  развития санаторно-курортных услуг являются:

1. Разработка новых видов санаторно-курортных услуг, пользующихся спросом у населения Казани и республики.
2. Информирование населения о предлагаемых медицинских услугах санатория и отработка схемы продаж данных услуг.
3. Повышение качества предоставляемых услуг.
4. Снижение влияния фактора сезонности.
5. Внедрение современных информационных технологий и программных продуктов.

Разработка мероприятий по указанным направлениям будет проведена в следующей главе дипломной работы.

 

3. Рекомендации по развитию предоставления санаторно-курортных услуг в республике Татарстан на примере санатория-профилактория ОАО «Казань-оргсинтез»

 

3.1. Предложения  по совершенствованию и развитию  конкурентоспособности санаторно-курортных  услуг в здравницах Татарстана

 

Под конкурентоспособностью в общем смысле понимают способность  эффективного функционирования в условиях конкурентной среды [27, c.118].

Проблема повышения  конкурентоспособности санаторно-курортного комплекса региональных организаций  связана с поиском путей рационального использования туристско-рекреационных, материальных и трудовых ресурсов. Именно они являются главными фундаментальными основами устойчивого конкурентоспособного развития региона.

Конкурентоспособность, независимо от его уровня, в отношении санаторно-курортного комплекса охватывает комплекс природных, социально-экономических, научно-образовательных, технических, информационных, культурных и институциональных условий.

Республика Татарстан  территориально входит в число регионов Приволжского федерального округа (ПФО). На территории Приволжского федерального округа находится 283 санатория и других учреждений. Наибольшее их число располагается в республике Башкортостан (46), а наименьшее – в Мордовии (9).

Наиболее обеспеченной данным видом рекреационных объектов в расчете на 1 млн. человек населения является республика Марий Эл – регион с развитой индустрией санаторно-курортного отдыха, единственный в ПФО имеющий очень высокий уровень обеспеченности данным видом учреждений (рис. 3.1.1). Субъектов с высоким уровнем сосредоточения санаториев и других учреждений (115-144% от среднероссийского) на территории округа нет.

Рис. 3.1.1. Количество санаториев и других рекреационно-оздоровительных учреждений в регионах ПФО в расчете на 1 млн. чел. населения, в сравнении со среднероссийским

 

При этом самой низкообеспеченной  санаториями территорией в ПФО  является республика Татарстан. Это доказывает, что развитие санаторно-курортной отрасли не зависит напрямую от уровня социально-экономического развития региона, а является производной ряда других факторов.

К факторам конкурентоспособности  санаторно-курортных услуг региона  обычно относят: [29, c.33]

1. природные условия и особенности мест отдыха в регионе (климатические, географические, природные лечебные ресурсы, эколого-рекреационные и ландшафтные ресурсы);
2. социально-экономическая среда региона (инвестиционный климат, экономические риски, уровень жизни населения, уровень безработицы, уровень образования, численность титульной национальности, уровень преступности и безопасности жизнедеятельности, политическая стабильность, др.);
3. геополитические особенности региона (вхождение региона в туристский макрорегион, наличие транс региональных туристских или транзитных маршрутов);
4. инфраструктура транспортного обслуживания (аэропорты, порты, автомобильные трассы, железнодорожное сообщение, развитие придорожного сервиса, наличие и качество АЗС, автокемпингов, мотелей, возможность аренды транспортных средств, другие услуги транспортного сервиса);
5. инфраструктура и материальная база объектов размещения и индустрии развлечений: гостиницы, туристские комплексы, санатории, спортивно-оздоровительные лагеря, турбазы, рестораны, бары, ночные клубы, бассейны, спорткомплексы, кинотеатры, парки, аквапарки и т. п.;
6. используемые ресурсы гостеприимства - культурное и историческое наследие, памятники природы и архитектуры, национальный колорит, этнос, фольклор, музеи, галереи, выставки, фестивали, праздники и другие аттракторы;
7. кадровый потенциал и трудовые ресурсы региона.
8. эффективность регионального маркетинга;
9. активность позиционирования региона в Интернете.

Ближайшими регионами-конкурентами в части развития санаторно-курортного комплекса по отношению к Татарстану являются Республика Башкортостан и  Республика Марий Эл. С целью выявления направлений совершенствования и развития конкурентоспособности санаторно-курортных услуг в Татарстане проведем сравнительный анализ регионов-конкурентов с помощью выявления «выраженности» вышеперечисленных атрибутов развития санаторно-курортных услуг по 5-бальной шкале.

Интерпретация полученных данных (таб. 3.1.1) отражена в многоугольнике конкурентоспособности (рис. 3.1.2), в котором графически представлено расхождение позиции санаторно-курортного комплекса Татарстана по отношению к основным регионам-конкурентам.

 

Таблица 3.1.1

Расчет рейтинга регионов-конкурентов по развитию санаторно-курортного комплекса

№ п/п	Атрибуты конкурентоспособности  санаторно-курортного комплекса региона	Татарстан	Башкорто-стан	Марий Эл
1	природные условия и  особенности мест отдыха в регионе	4	4	5
2	социально-экономическая  среда региона	5	4	3
3	геополитические особенности  региона	3	4	2
4	инфраструктура транспортного  обслуживания	5	4	3
5	инфраструктура и материальная база объектов размещения и индустрии  развлечений	3	5	5
6	используемые ресурсы  гостеприимства	2	5	5
7	кадровый потенциал  и трудовые ресурсы региона	5	5	3
8	эффективность регионального  маркетинга	3	4	5
9	активность позиционирования региона в Интернете	2	4	2
	ИТОГО	32	39	33
	Рейтинг регионов	3	1	2