Совершенствование социальной структуры организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 

1. Понятие социальной структуры организации 

2. параметры социальной структуры организации 

2.1. Дифференциация и интеграция 

2.2. Степень формализации структуры организации. 

2.3. Степень централизации 

2.4. Конфигурации организаций 

3. Виды формальных организационных структур 

3.1. Линейные структуры 

3.2. Функциональные структуры 

3.3. Линейно-функциональные структуры 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная  работа посвящена теме «Совершенствование социальной структуры организации». Эта тема актуальна, поскольку в  течение многих десятилетий организации  как объект исследования постоянно  привлекают к себе внимание ученых и практиков - представителей самых  разных областей знания. В настоящее  время сведения о строении и проектировании современных организаций, способах управления организационными процессами нужны государственным деятелям, политикам, юристам, управленцам, ученым, инженерам и т.п.

Этот  интерес вполне объясним - каждый член человеческого общества всю свою жизнь проводит в организациях, сталкивается с организациями, зависит от организаций. Вполне справедливо утверждение  о том, что человек рождается  в организации, воспитывается в  организации, удовлетворяет свои потребности  в организации и именно организация  провожает его в последний  путь.

Интерес к организациям не ослабевает еще  и потому, что для исследователя  это чрезвычайно сложный и  практически неисчерпаемый объект познания. Такое разнообразие объясняется  тем, что для организации характерны все основные черты человеческого  общества. Можно сказать, организация - наше общество в миниатюре. Так, организация  обладает четкими границами, социальным расслоением и иерархией статусов, центральной властью, целенаправленной деятельностью и всей совокупностью  отношений между членами организации. Очевидно, что организация представляет собой сложный социальный организм, функционально включенный в деятельность человеческого общества.

Многогранность  организаций привлекает к их исследованию представителей многих наук - психологов, экономистов, социологов, специалистов по управлению, разработчиков систем, инженеров.

 

Целью данной работы является изучение теоретико-методологических основ по совершенствованию социальной структуры организации.

  Поставленная цель определяет  задачи исследования:

1. Рассмотреть параметры социальной  структуры организации;

2. Раскрыть виды организационных  структур;

3. Проанализировать эффективность  формальных организационных структур.

Объект  исследования – организация;

Предмет исследования – социальная структура  организации.

1. Понятие социальной структуры организации

Социальная  структура является важнейшим организационным  компонентом и относится к  шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами  организации¹. Существуют две точки зрения на социальную структуру организации как целевой группы. Наиболее известна точка зрения американского социолога В. Бенниса, который полагает, что “всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой стороны — фактический порядок, воплощающий все, что есть”². Каждый член организации подчиняется множеству правил, запретов и разрешений, которые позволяют создать и поддерживать социальный порядок внутри организации. Однако практически жить все время по правилам просто невозможно: наша жизнь — это постоянное отклонение от правил и в то же время ориентация на них. Поэтому исследователи организаций создают модели структуры организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций.

Нормативная структура включает в себя ценности — критерии привлекательности и  разумного выбора целей, а также  оценки социальных норм окружающей среды, нормы — управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации, и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в  общую деятельность в зависимости  от позиции, занимаемой им в организации, а также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Фактический порядок можно определить как  поведенческую структуру. Она значительно  отличается от нормативной структуры, прежде всего тем, что здесь на первый план выступают личностные качества членов организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответствии с известной теорией американского  ученого Дж. Xоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сентиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации здесь во многом зависят от сентиментов — первичной формы взаимной избирательности членов организации. К сентиментам относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. В целом же поведенческая структура — это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нее (в известных пределах) в результате проявления личностных чувств, предпочтений, симпатий и интересов.

Таким образом, социальная структура —  это система упорядоченных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных  ролей, упорядоченных взаимоотношений  между членами организации, в  первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут  изменяться вследствие изменения целей, в ходе обмена ресурсами и изменения  характера их использования. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, поскольку это, прежде всего новшества  в области разделения труда, мотивации  членов организации, новые формы  социального контроля и обоснованное принятие управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Параметры социальной структуры организации

2.1. Дифференциация и интеграция

При анализе организации как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами — сложностью, степенью формализации и централизацией³.

Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами  — дифференциацией и интеграцией. Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации  — характеризует разнородность  организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя  организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации⁴.

1. Горизонтальная дифференциация  показывает степень разделения  труда в организации, наличие  специализации в деятельности  подразделений. Например, в рекламном  агентстве для достижения целей  создания рекламы могут быть  сформированы такие специализированные  подразделения, как отдел (или  группа) изучения потребительских  предпочтений, группа дизайнеров, группа  размещения рекламы, группа работы  со средствами массовой информации  и т.д. В данном случае в  реализации одной цели участвуют  многие специализированные подразделения.  Различия в технологии и в  условиях деятельности подразделений  порождают существенные различия  в нормах поведения их сотрудников,  различия в регламентации их  рабочего времени и оплате  труда. Горизонтальная дифференциация  может быть осуществлена по  пяти параметрам⁵:

а) разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются  подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;

б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки  внутри организации. Например, если в  организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек  в каждом. Этот подход чаще всего  используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда  узких специалистов-профессионалов;

в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при  осуществлении управленческого  процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет  ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги;

г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для  организационной деятельности с  точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и  государственные учреждения, частных  клиентов, приобретающих авиационную  технику. Такой вид разделения целесообразен  в организации, работающей, с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда  технологический процесс состоит  из ряда достаточно самостоятельных  технологических комплексов, образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность ориентируется  на производство различных видов  топлива (керосин, мазут и т.д.), и  для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.

Требования  горизонтальной дифференциации накладывают  отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация говорит  о глубине организационной иерархии  в организации и обычно характеризуется  количеством уровней управления  в организационной структуре,  следовательно, является показателем  степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации  носит название “объем управления”  и равен числу подчиненных, находящихся  в непосредственном подчинении у  руководителя. Объем управления закладывается  при проектировании организаций  и зависит, прежде всего, от степени  зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля⁶.

Объем управления может быть значительно  увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и  желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря  чему сокращается число руководителей  в организации и уменьшается  количество уровней управления, а следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

3. Пространственная дифференциация  показывает степень пространственного  разделения структурных единиц  организации. Низкая пространственная  дифференциация говорит о большой  концентрации ресурсов, как правило,  в одном месте. Высокая степень  пространственной дифференциации  свидетельствует о распылении  ресурсов по многим регионам  и в то же время — о  распространении влияния данной  организации, охвате этим влиянием  ряда географических областей. Согласно  мнению американских социологов  Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

1) количество географических точек,  где располагаются производства  и службы организации; 

2) среднее расстояние между расположенными  по отдельности подразделениями  организации; 

3) численность работников, занятых  в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью  административно-управленческого персонала.  В целом сложность организации  возрастает с увеличением количества  пространственно разбросанных структурных  организационных единиц⁷.

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных  органов управления организацией. В  этих случаях особое внимание следует  уделять подбору руководителей  пространственно отделенных производств, отделов и служб. Например, такие  крупные российские организации, как “Газпром”, “Лукойл” и др., обладают высокой степенью пространственной дифференциации, т.е. фактически состоят из многих крупных практически самостоятельных филиалов и производств, которые управляются центральными координирующими органами в основном по конечным результатам (по отчетности за месяц, квартал, год).