Совершенствование социальной структуры организации

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации  необходимо наличие двух взаимосвязанных  систем — высокоэффективной системы  коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Например, руководитель организации, который в условиях высокой централизации  держит все нити управления и своих  руках, должен принимать большое  количество управленческих решений, используя  при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для  всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами,

эталонами и целями. В связи с этим в  процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные  структуры могут считаться целесообразными  и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных  (например, стратегических) решений,  не допускающих сомнений и  двойных толкований;

2) централизованные решения могут  привести к экономии и сокращению  издержек благодаря быстроте  их принятия, однозначности и  ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических  решений (финансовых, юридических  и др.), которые позволят обеспечить  выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется  в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды. 

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней  зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием  контролирующих действий со стороны  руководителей.

Снижение  степени централизации организационных  структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в  тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко  воспринимать потоки информации  по контролируемым параметрам  объекта управления; передав право  принятия решений на более  низкие структурные иерархические  уровни, они тем самым повышают  степень свободы подчиненных; 

2) происходят частые изменения  во внешней среде или в структурных  единицах организации, что приводит  к невозможности централизованного  учета всех возможных альтернатив  действий;

3) достигается мотивация работников  через участие в управлении, в  принятии управленческих решений; 

4) возникает необходимость более  полного использования интеллектуальных  возможностей членов организации; 

5) осуществляется повышение эффективности  социализации работников к условиям  творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение  работников определяется, прежде всего, чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям  и высокой степенью адаптации  к изменениям во внешней среде.

2.4. Конфигурации организаций

Конфигурация  представляет собой характеристику организации, которая дает представление  о взаимном расположении структурных  единиц (подразделений) относительно друг друга, как по вертикали, так и  по горизонтали. Основные типы конфигураций представлены в графическом виде на рис. 3.

                                  

 

                                              

 

 

                                         

Рис. 3. Основные типы конфигурации организационных структур¹⁶

         а) Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с широким основанием, что указывает на высокую степень специализации, разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на слабый социальный контроль за действиями исполнителей.

Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру, поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации подчиненных и их ответственности  за выполнение целевых организационных  функций.

б) Пирамида. Наиболее характерная для  российских организаций конфигурация. Отличается высокой степенью централизации  власти, жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации. Основным достоинством данной конфигурации следует считать высокий уровень  социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого  и мало изменяющегося характера  производства продукта. При такой  конфигурации большую роль должны играть традиции организационной культуры, что повышает управляемость организации.

в) Усеченная пирамида. Та же пирамида, но высшая власть принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору  или президенту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному  совету и т.д.).

г) Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в основном ориентирована на подготовку решений  об изготовлении продукта или конструировании  самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем, что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, во-вторых, высокой степенью специализации, где все направлено на изготовление ограниченной номенклатуры сложных  продуктов.

д) Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом управления и повышенным вниманием к контролю за поведением подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает наличие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя подчиненными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Виды формальных организационных  структур

Формальная  организационная структура - установленная организационная структура, используемая для достижения целей организации.

3.1. Линейные структуры

Данный  вид организационной структуры  относится к самым древним  и самым простым структурам. Его  отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между  членами организации, в первую очередь  четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого  из руководителей определены и формально  зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели¹⁷.

Схематично  линейная организационная структура  представлена на  рис. 4.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные  коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

 

 

Рис. 4. Линейная структура  организации¹⁸

В линейной структуре не предусмотрена  специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано  на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением  целей подразделений организации, обязательно решается только через  непосредственного руководителя. При  этом без разрешения руководителей  не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально  без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению  к нормам в линейной структуре  достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное  руководство в рамках линейной структуры  возможно только при условии, что  руководители всех уровней реализуют  свои властные полномочия в плане  учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В чистом виде линейная структура встречается  преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место  на рынке; в организациях, не имеющих  подчиненных с высоким или  средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

3.2. Функциональные структуры

 Наличие функциональных элементов в социальных структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры  организации заключается в том, что все сложные решения, требующие  наличия технических, экономических, юридических, психологических и  других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. В чистом, идеальном виде функциональная структура представлена на рис. 5.

 

Рис. 5. Функциональная структура организации¹⁹

Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены  руководства на среднем и низовом  уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом  исполнителями сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Каждый из специалистов обеспечивает компетентное управление процессом производства только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства в своей области.

Хотя  функциональная структура позволяет  осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект синэргии достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

3.3. Линейно-функциональные структуры

  Практика использования линейных  структур подсказала некоторые  пути преодоления их недостатков,  в частности соединение централизованной  линейной структуры и высокоспециализированной  функциональной структуры. Сущность  линейно-функциональной структуры  состоит в том, что в организационную  структуру включаются отдельные  структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные  функции на высоком профессиональном  уровне. Влияние деятельности этих  структурных единиц распространяется  на отдельные стороны линейной  структуры таким образом: в  какой-то момент деятельности  линейный руководитель передает  свои права управления представителям  функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 6. Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.