Шпаргалка по "Социологии"

рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) —принятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) —определение рабочих схем достижения целей проекта. К основным процессам планирования относятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, определение взаимосвязей операций, оценка объемов работ, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление расписания выполнения работ, оценка бюджета, разработка плана исполнения проекта, определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) —координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) —наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) —оформление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами  накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами —результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить входом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают  цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта,планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, приходится делать выбор: одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы)

и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем  здесь является альтернативная стоимость  инвестиций. Иными словами, выбирая проект ≪А≫, а не проект ≪В≫, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект ≪В≫. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование —в том или ином виде —производится в течение всего срока реализации проекта.

В самом начале его жизненного цикла  обычно разрабатывается неофициальный  предварительный план — грубое представление  о том, что потребуется выполнить  в случае реализации проекта. Решение  о выборе проекта в значительной степени основывается на

оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств

для разработки формального плана: средства построения иерархической  структуры работ, сетевые графики (графическое отображение работ и взаимосвязей между ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отображение потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

•детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

•реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

•продуманные взаимосвязи между  разными видами работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопросы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос ≪как?≫. Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, сооружения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы —планирование проекта —завершена.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления  проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители

обязаны постоянно контролировать ход работ. Последовательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего состояния проекта и заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.

Задачей менеджера являются анализ возможного влияния отклонений выполненных  объемов работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за

счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами  осуществления проекта являются:

а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта ≪вплетается≫ в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет свои обычные обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами;

б) классическая организация проекта (≪предприятие в предприятии≫): в этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные его сотрудники, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и в зависимости от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на ≪проектном профессионале≫, который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию силами руководства, имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. Вторая —заключается в назначении внутреннего координатора проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, в помощь которому выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя его реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивидуально.

Завершение: рано или поздно, но проекты заканчиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты поставленные перед ним и цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель дол-

жен выполнить ряд мероприятий, завершающих процесс. Конкретный тип  этих мероприятий зависит от характера  самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или

контракта. Необходимо составить окончательные  отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проектами не рассматривалось как  область профессиональной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех развитых странах управление проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами обрекает проект на успех, и это уже серьезно.

 

37. Антикризисное  управление

 

Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы.   Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление — это:

• анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

• познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

• стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

• оперативная оценка и анализ финансового  состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;

• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

• постоянный учет риска предпринимательской  деятельности и выработка мер  по его снижению.

Совершенно  ясно, что действие механизма возникновения  кризисного состояния производственной системы вообще и фирмы в частности протекает во времени.

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от или, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.