Шпаргалка по "Социологии"

На каких принципах базируется концепция TQM?

Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

1. Ориентация организации на потребителя.
2. Роль руководства.
3. Вовлечение сотрудников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное совершенствование.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?

Организация, применяющая концепцию  ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип  ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности
• управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Какие каналы «обратной  связи» организации с потребителем применяются в практике управления качеством?

В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

1. обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
2. сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга

 

 

35. Корпоративный  менеджмент

 

36 Управление проектами

Мы постоянно сталкиваемся с  проектами в повседневной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в  квартире, проведение исследований, все  эти виды деятельности имеют целый  ряд общих характеристик, делающих их проектами:

1)они направлены на достижение  конкретных целей или получение  определенных результатов. Именно  эти цели (результаты) являются движущей  силой проекта, и все усилия  по его планированию и реализации  предпринимаются для того, чтобы  эти цели были

достигнуты. Обычно проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных  целей;

2)они включают в себя координированное  выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение  много численных взаимосвязанных  действий. В отдельных эти взаимосвязи  достаточно очевидны (например, технологические  зависимости), в других случаях  они имеют более тонкую природу.  Некоторые промежуточные

не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые  задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть

целую, складывающуюся из взаимосвязанных  частей, причем систему динамическую, и, следовательно, требующую особых подходов к управлению;

3)они имеют ограниченную протяженность во времени, определенные начало и конец. Проекты выполняются в течение конкретного периода времени. Проект

заканчивается, когда достигнуты его  основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направлена на обеспечение того, чтобы он был  завершен в намеченные сроки. Для  этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта  от производственной системы заключается  в том, что проект является одно-

кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет  заранее определенного конца  во времени и зависит лишь от наличия  и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в  последнее время проектный подход все чаще применяется и к

процессам, ориентированным на непрерывное  производство. Как система деятельности проекта существует ровно столько  времени, сколько его требуется  для

получения конечного результата. Концепция  проекта не противоречит концепции  фирмы или  предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую проект становится основной формой деятельности фирмы;

4)они в определенной степени  неповторимы и уникальны. Вместе  с тем степень уникальности  может сильно различаться от  проекта к проекту. Как известно, термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает ≪брошенный вперед≫. Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертывания, предсказания его будущего состояния. Российская

ассоциация управления проектами  определяет проект как ≪ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией≫.

Специалисты компании ≪Консалтинг ПРИМ≫ считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной

цели в течение заданного  периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение  Ассоциации управления проектами дает определение проекту как

временному предприятию, предназначенному для создания уникальных продуктов  или услуг. ≪Временное≫ означает, что у любого проекта есть начало и конец, когда

достигаются поставленные цели, либо возникает понимание того, что  эти цели не могут быть достигнуты; уникальность результатов предполагает, что создаваемые

продукты или услуги существенно  отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проект по-разному, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При атом под ≪работой≫ понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы — понятие  условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из ≪работ≫ может считаться установка сборщиком фары. Эта ≪работа≫ в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина-

ем рассматривать исполнение этой работы как отдельную задачу, она  сама превращается в комплекс. Однако если задача возникает регулярно, а  ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз,

приступая к ее решению, рассматривать  и моделировать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто

потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных работ, направленных на решение оригинальной задачи.

В современной деловой среде;, при стремительном развитии техники, технологии и организации производства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед менеджером оригинальных задач фактически стало обычной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторс кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими и даже социальными проектами.

История методик управления проектами  насчитывает пять тысяч лет, и  это не шутка: сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные  методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, когда проводили военные операции. Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проектные группы. Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который получил название ≪метод критического пути≫ и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских  силах США был создан метод анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation and Review Technique—PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, состоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и

кто именно должен это делать, а  также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования проектов в вооруженных силах США повсеместно. Методика отлично зарекомендовала себя при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

За прошедшее время произошла  взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется метод критического пути. Суть его

заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков реализации всего проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, общее определение понятия ≪управление проектами≫ (УП) можно трактовать как ≪управление изменениями≫. Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектом—это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление проектом —это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Таким образом, управление проектами  —это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.

Управление проектами подчиняется  четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time

Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project QualityManagement); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление коммуникациями (Project Communication Management); управление рисками (Project Risk Management); управление поставками (Project Procurement Management). Bсе эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо