Шпаргалка по "Социологии"

 

Структура: Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или несколько  субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать  внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором  приверженность ключевым ценностям  доминирующей культуры проявляется  сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами группы наряду с набором  других ценностей, не конфликтующих  с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих  то, чего хочет достичь организация  в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются  в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов  Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления  о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и  принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру. Они находятся  в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит  от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые  представления и нередко непосредственно  формулируются в программных  документах организации, являясь основными  ориентирами в ее деятельности. Как  правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут  быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют  истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние  проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая  технология и архитектура, использование  пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и  оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной  культуры. Однако смысл этих внешних  проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и  явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Ценностно-нормативная  структура корпоративной культуры

Безусловно, способ для любого социального  объекта основывается на ценностях, ко-

торых этот объект придерживается. Под ценностью понимается свойство того или иного

общественного предмета, явления удовлетворять  потребности, желания, интересы. Все

ценности можно разбить на три  основные группы [21]:

1. Смысложизненные (представления о добре, зле, счастье, цели и смысле жизни).

2. Универсальные:

а) витальные (жизнь, здоровье, личная безопасность, благосостояние, семья, родст-

венники, образование, квалификация, правопорядок и т. д.);

б) общественного признания (трудолюбие, социальное положение и т. д.);

в) межличностного общения (честность, бескорыстие, доброжелательность);

г) демократические (свобода слова, совести, партий, национальный суверенитет  и

т. д.).

3. Партикулярные:

а) привязанность к малой родине, семье;

б) фетишизмы (вера в Бога, стремление к абсолюту).

Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются  под влиянием

многих факторов – «реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, поли-

тических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также

взглядов людей, работающих в данной фирме. Многообразие всех этих факторов создает,

казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компа-

нии принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстриру-

ет немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно

различными культурами корпораций.

В настоящее время наметился  процесс возникновения общей, удобной и подходящей

с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты [7]:

1) выполнение своих обязанностей  на высоком уровне компетенции;

2) инициативность и способность  к риску;

3) приспособляемость к переменам;

4) способность принимать решения;

5) умение работать в команде;

6) открытость для информации  о грядущих или актуальных  проблемах;

7) доверие к людям;

8) умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также  самого себя;

9) умение отвечать за свои  поступки и принимать на себя  ответственность;

10) необходимое соответствие вознаграждения  результатам работы.

Можно заметить, что в списке выделяется две группы ценностей. Первые пять –

представляют собой ценности, особо  важные для трудовой ориентации, собственно рабо-

ты и способов ее выполнения. Последние  же пять – являются общечеловеческими  добро-

детелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в

большом, сложно организованном обществе. Хотя разработка ценностей не порождает

корпоративной культуры, нахождения верных принципов ведет к успеху [7]. Как правило,

основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии  компании.

Философия компании – официально закрепленные принципы работы компании, которых

должны придерживаться все работники. Философия компании обычно издается в виде

брошюры и раздается все сотрудникам.

Игровая структура  корпоративной культуры

1. Язык – «система знаков и символов, наделенных определенным значением. Знаки

и символы выступают в качестве представителей (заместителей) других предме-

тов» [12, с. 54]. К языку прежде всего относятся организационный сленг, культур-

ный уровень речи, использование профессиональной лексики, форма обращения к

коллегам.

2. Лозунг – краткое выражение ценностей компании.

Например: «Think!», IBM – («Думай!»);

«Universal Service», American Telephone & Telegraph – («Универсальное

обслуживание»);

«We'll find a way», Continental Bank – («Мы сможем найти выход»);

«Better things for better living through chemistry», Du Pont – («Лучшие про-

дукты для лучшей жизни с помощью химии»)

Выделяют следующие группы лозунгов [10, с. 106].

1. Мировоззрение, философская позиция,  кредо:

«Россия – это мы!» (РТР).

2. Взгляды и этика компании:

«Изменим жизнь к лучшему!» (PHILIPS).

3. Особенности компании:

«МК. Газета для всех» (Московский комсомолец).

4. Отношение к потребителю:

«Тефаль, ты всегда думаешь о нас» (TEFAL).

5. Свойство продукции или услуги:

«Качество, которому вы можете доверять!» (PROCTER&GAMBLE).

6. Довод к личности:

«Правильный выбор!» (AT&T), «Ведь Вы этого достойны!» (L'OREAL).

3. Легенды – рассказы, которые отражают историю и имеют в своей основе реаль-

ные изменения, происходящие в организации и передающие унаследованные цен-

ности.

В основе легенд лежит несколько  центральных тем [19]:

1. «Главный босс тоже человек».

2. «Можно ли, будучи простым сотрудником,  подняться до уровня руководства».

3. «Меня уволят».

4. «Как реагирует шеф на промахи».

5. «Что происходит при катастрофах».

4. Игры и маневры – поведение членов организации, обычно направленное на «со-

крытие» истинных ценностей компании.

5. Ритуалы – социально регулируемая, коллективно осуществляемая последова-

тельность действий, которая ведет к символическому изменению ситуации.

6. Ролевые модели характеризуют идеальных героев в организации, которые своим

поведением персонифицируют и  символизируют действующую систему  ценно-

стей.

• Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых можно потро-

гать», их знают, о них рассказывают истории.

• Объектом подражания, идеализации являются прежде всего дела героя.

• Ролевые модели могут быть подлинными или согласованными, речь и действия

идеальных героев соответствуют друг другу.

• Ролевые модели могут символизировать предприятие не только внутри, но и сна-

ружи.

• Поведение ролевых моделей устанавливает «стандарт достижения».

• Ролевые модели должны быть видимы [19].

Очень часто в качестве ролевых  моделей выступают основатели компании: Tom

Watson – IBM; Ray Kroc – McDonald's.

7. Символический менеджмент – акции, манера действий, инсценировки, которые

без слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изме-

нения и объясняют суть дела и  надлежащим образом расставляют  акценты

Имиджевая структура корпоративной культуры

1. Фирменный стиль

• Логотип

• Флаг

• Корпоративные цвета

• Фирменная одежда

Выбор элементов фирменного стиля  в одежде – от полной униформы до отдельных

аксессуаров – для различных  категорий персонала определяется сочетанием следующих

факторов [10, с. 133–134]:

1) статус работника компании  в производственном процессе;

2) регулярность рабочих контактов  с посторонними, посетителями;

3) позиция и роль в официальном  внешнем общении;

4) необходимость в быстром опознавании  работника компании в окружении;

5) создание атмосферы активного  привлечения внимания;

6) гигиена и характер трудового  процесса.

Носители фирменного стиля:

• Деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т. д.).

• Представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, часы, ручки и

т. д.).

• Упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде.

• Реклама.

• Сайты.

• CD, DVD продукты.

2. Архитектура и внутреннее решение  офиса

3. Выпускаемая продукция

Функции организационной культуры

Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим  остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного  обмена порождаются разделяемые  представления и ценности. 
В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры: 
1) Продуцирование и накопление духовных ценностей; 
2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным; 
3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения; 
4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества; 
5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования; 
6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие; 
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта; 
8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность. 
По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции: 
1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. 
2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни: 
- лучше осознать цели организации; 
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; 
- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 
3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. 
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку: 
- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач; 
- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. 
4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся 
язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат. 
5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. 
6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении. 
7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. 
Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся: 
8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность. 
9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка. 
10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. 
Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника, Фтором мы говорили во введении.