Шпаргалка по "Социологии"

 

 

21.Модели корпоративной  культуры: модель Э. Шейна; модель  Ф. Харриса и Р. Морана.

 

Модель Э. Шейна (1986 г.)*

Культурные индикаторы: например, язык, одежда,

ритуалы, история, архитектура

Принятые ценности и нормы

(официальные и неофициальные)

Базовые представления о людях  и мире (мировоззрение)

Рис. 1. Модель корпоративной  культуры Э. Шейна

1-й уровень формируют базовые  представления о людях и мире:

– об окружающей среде организации;

– об истине внутри организации;

– о природе людей: внутреннее представление  об общих человеческих характерис-

тиках;

– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о

работе;

– о природе межличностных отношений.

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки

не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И  если пытаться

понять культуру организации, нужно  сначала понять ее мировоззрение. А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и

стандартах поведения (2-й уровень). Что под этим понимается? Непредписанные направ-

ления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или

меньшей степени. Некоторые организации  пытаются зафиксировать эти образцы  и фор-

мируют так называемую философию менеджмента/организации.

Вместе базовые предпосылки  и вытекающие стандарты поведения  дают толчок к

развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и  стандарты прояв-

ляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности

становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, об-

рядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается

новым работникам. Символы и знаки  составляют видимую часть организационной  куль-

туры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся  истории, легенды об основателях  организации о

важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и

прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

3.2.2. Модель Ф. Харриса  и Р. Морана*

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие

работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее прояв-

ление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудни-

чество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письмен-

ной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуни-

кации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббре-

виатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональ-

ной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний ____b0265026вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и

спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества  микро-

культур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и

поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудро-

сти и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и

т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения

конфликтов).

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим)

и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного ти-

па поведения) – что люди ценят  в своей организационной жизни (свое положе-

ние, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство,

успех, свои силы, во взаимопомощь, в  этичное поведение, в справедливость и

т. п.; отношение к коллегам, к  клиентам и конкурентам, к злу  и насилию, агрессии

и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника  и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная

или групповая работа; продвижение  по службе).

 

22.Основные типологии  корпоративных культур

Основой формирования корпоративной  культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в  организациях с устоявшейся организационной  культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий  дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Корпоративная культура компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе •— власть и жесткий контроль.

На этапе формирования многие компании имеют именно такую структуру. Отличительная  особенность этой культуры состоит  в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к  любым изменениям на рынке. Правда, есть одно ≪но≫ — вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема этой структуры состоит  в существовании лимита роста  компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать

свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 — 60 человек более  или менее возможно, то при большем  количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках  приводит к сдерживанию роста  организации. В такой ситуации часто  имеет место большая текучка  среди менеджеров среднего звена. В  отношении этих работников не наблюдается  соответствия их обязанностей и полномочий.

Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.

Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность  того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции.

Такая структура гарантирует постепенный  карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается  невозможной, а проявление излишней инициативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту  строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема состоит в  том, что в ситуации резких перемен  на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым  условиям.

Личностная культура встречается довольно редко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способ-

ных работать как без руководителя, так и друг без друга.

Чаще всего такую структуру  имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро.

Подобная корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она  формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культра не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособленных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внимание в них уделяется профессионализму сотрудников.

Целевая культура требует командной  работы. Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие  размеры, или на рынке происходят

резкие перемены, возникает необходимость  изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не всегда проходит безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то из них не сможет соответствовать  новым

порядкам, и тогда ему придется сменить место работы.И таких сотрудников может оказаться довольно много. Вполне вероятно, что в переходный период в компании одновременно будут сосуществовать две культуры.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной  культуры осуществляют три категории  специалистов. Прежде всего это руководители компаний — именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности культура чаще всего и держится. Кроме них, особенно в крупных компаниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как сотрудники внутренних отделов кадров, так и представители внешних консалтинговых компаний.

 

23.Методы диагностики  корпоративной культуры

Методы исследования корпоративной  культуры весьма разнообразны. Выбор  того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые  методы требуют значительных временных  и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной  культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной  культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура  зданий, планировка помещений, рабочие  места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и  возможность выразить свое отношение  к окружающим, своеобразное мысленное  послание.

Как сотрудники обращаются друг к  другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная  на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат  и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.