Шпаргалка по "Социологии"

1)по срокам  достижения: - долгосрочное, - среднесрочное, - краткосрочное

2) по охвату направлений  деятельности:- глобальное, - межгосударственное, - государственное, - региональное, - межотраслевое, - отраслевое, - муниципальное.

В процессе целеполагания происходит расслаивание целей. Цели разделяются на главную или генеральную и подцели первого уровня управления, второго, третьего и т.д., т.е. формируется иерархическая лестница целей. Главная задача целеполагания – свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную, исключить те,, которые выступают как средство достижения других целей и те, которые не влияют на выбор альтернатив.

Требования к целеполаганию: - конкретность цели;  - реальность, т.е. обеспеченность ресурсами; - контролируемость целей, т.е. информационная обеспеченность процессов целеполагания.

Особенности целеполагания  в организации связаны с согласованием интересов ее участников. Носителями цели организации являются владельцы бизнеса (собственники), сам бизнес (ориентация на потребителей), руководство компании, организации и сотрудники.

Виды целей: 1. по содержанию: экономич-ие,технич-ие, социа-ые и т.д. 2.по периоду установления: стратегич-ие,тактические,оператив-ые.3.по приорететности: особо приоритетные,приоритетные,прочие.4.по измеримости: количественные,качестенные 5.характер интересов (среда):внешние,внутренние 6.по повторяемости: постоянно повторяющ-ся,разовые.7. по временному периоду:краткосроч., среднесрочн., долгосрочн.и т.д.

Функции целей: 1. Отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. 2.Уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так ее участников (персонала). 3. Составляют основу критериев оценки деятельности организации, их подразделений, служб и отдельных людей.4.Сопоставление существующего состояния с желаемым (функция инициативы).5.Служат оправданием перед общественностью о необходимости и законности существования той или иной организации (особенно если деятельность вызывает неблагоприятные действия, например загрязнение окружающей среды)

 

 

16. Дерево целей:  характеристика, принципы построения

 

Метод «дерева целей» - метод, при котором целеполагание осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:

- формулировка цели должна определять  желаемый результат, а не действия, необходимые для его достижения

- формулировка генеральной цели  должна определять конечный результат

- содержание главной цели должно  быть развернуто в иерархическую  структуру таким образом, чтобы  достижение подцелей каждого  последующего уровня стало необходимым  и достаточным условием достижения  целей данного уровня или предыдущего  уровня.

- на каждом уровне подцелей  цели должны быть независимыми  и не выводиться друг из  друга

- декомпозиция прекращается при  достижении элементарного уровня, когда формулировка подцелей  позволяет приступить к ее  немедленной реализации

Основой для построения вершины  дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии  организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически  значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления  стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей  обеспечивается достижением как  операционных (регулярных, перманентно  достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим  образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они  становились презентабельными и  максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое  упорядочивание каждой из целей выполняется  посредством выполнения ряда соответствующих  аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

 

17.Сущность и виды управленческого решения

Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в  процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По  уровню   управления  различают решения, принимаемые  на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия  управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

     Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий торговли.

     Частные (локальные) решения касаются отдельных! текущих вопросов работы производственной системы, например   выявления   и  устранения   причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое — премирование  работника; организационное — создание новой секции в магазине.

По характеру принято  различать следующие решения.

     Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

     Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

     Нормативные решения принимают центральные органы управления (Верховный

Совет Российской Федерации  или СМ республики).

По форме подготовки и  принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

     Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

     Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

     Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости  ситуации могут быть выделены стандартные  и творческие решения.

     Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров).

Необходимость принятия стандартных  решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

     Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени  полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

     Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

     Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер.

Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

 

18. Модели процесса  принятия решений в организации

В процессе разрешения сложных проблем  с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные  методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два  основных класса: методы моделирования  и методы экспертных оценок.

4.1 Методы моделирования.

Методы  моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей  для решения наиболее часто встречающихся  управленческих задач.

Разработка  и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может  быть представлена последовательностью  основных этапов:

a) Постановка задачи;

b) Определение критерия эффективности  анализируемой операции;

c) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

d) Построение математической модели  изучаемого объекта (операции);

e) Количественное решение модели  и нахождение оптимального решения;

f) Проверка адекватности модели  и найденного решения анализируемой ситуации;

g) Корректировка и обновление модели.

Количество  всевозможных конкретных моделей почти  так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее  распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или  оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.

4.1.1 Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать  как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются  в бизнесе для прогнозирования  реакции конкурентов на принимаемые  решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и  услуг, выход на новые сегменты рынка  и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство  фирмы должно прогнозировать реакцию  и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью  модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как  слишком упрощены по сравнению с  реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

4.1.2 Модели теории очередей или  оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при  определённом уровне потребности в  них. К ситуациям, в которых такие  модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов  на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей - в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.