В исследовании обязательно участвуют
все руководители компании, а также
авторитетные сотрудники, сотрудники
со стажем и вновь пришедшие, со «свежим
взглядом» на компанию. Если компания
уже заявила себя на рынке, спрашиваем
мнение клиентов - «взгляд со стороны»:
Какой они видят компанию? Какой
бы они хотели ее видеть?
Следующим важным дополнением к
определению корпоративной культуры
является выявление основных ценностей
компании, то есть того, что лежит
в области базовых представлений
и установок: отношение сотрудников
к компании, мотивация к работе,
клиенториентированность, стиль управления
и взаимоотношений.
Наиболее практичным представляется
процесс реализации стратегических
изменений, который, по Курту Левину,
состоит из трех этапов: размораживание,
движение, замораживание. Грицай А. Значение
организационной культуры для управления
и развития современной компании // Сборник
статей международного конгресса социальная
психология XXI века, Ярославль 2002
Размораживание состоит в том,
что в результате трехчасового диагностического
совещания каждый, и руководитель
компании -- Лидер, и управленческая команда
-- Лидерская группа, и персонал -- Команда
должны осознать собственные соображения
и предположения организации, выявить
совпадения и различия в видении внутрифирменной
реальности. Другими словами, цель подобной
диагностики -выявить повседневную практику
организации, идентифицировать действительные
нормы и неписаные законы, выявить, какие
представления, убеждения, определяют
ежедневную работу, образ действия, способ
принятия решений в управленческой команде.
На этом этапе необходимо поставить и
решить определенные вопросы.
Движение -- это практическое внедрение
изменений, внедрение новой культуры через
изменение образа действия и поведения,
что, по сути, означает работу с Лидером,
Лидерской группой и Командой, изменение
образа действия на практике во время
реальной работы над конкретными проблемами
компании в течение семинаров-совещаний.
Замораживание -- это оценка и защита
процесса изменений, чтобы не произошло
«сползания» на прежние позиции. Для этого
необходимы фиксация принятых и согласованных
решений в распорядительных документах,
положениях, стандартах и закрепление
нового поведения, новых способов управления.
В условиях непрерывных изменений,
когда требуется оперативное
и недорогое отслеживание динамики
изменения корпоративной культуры,
можно рекомендовать метод OCAI, в
сочетании с методом селективного
интервьюирования. Особенностями данного
метода являются несложная анкета и
большая наглядность результатов.
Это очень удобно для обсуждения
результатов с руководством и
коллективом исследуемого предприятия.
Кроме того, метод позволяет достаточно
просто проводить повторные измерения
организационной культуры, что дает
возможность отслеживать динамику
изменений и оперативно корректировать
планы их проведения.
Метод был проверен в большом
количестве организаций и обнаружил
высокую внутреннюю надежность и
доказательную конвергентную и
дискриминантную валидность. Для повышения
надежности метода рекомендуется дополнять
анкетирование индивидуальными интервью.
Это позволяет получить совокупность
субъективного содержания, вкладываемого
исследуемыми в параметры предлагаемых
им анкет, и убедиться в соответствии этого
содержания моделям, положенным в основу
метода.
В основу метода положена 4-х факторная
модель системного описания корпоративной
культуры. Данная модель объединяет четыре
типа организационных культур: культуру
иерархии, культуру конкуренции (рынка),
культуру адхократии (творчества) и культуру
семьи.
Предполагается, что корпоративная
культура каждой реальной организации
представляет собой сочетание четырех
вышеназванных культур. Это сочетание
выражается графически в виде, так
называемого, организационного профиля.
Сумма пунктов по всем четырем
осям этого профиля всегда равна
100.
Идентификации факторов используется
стандартный список параметров, разработанный
в рамках этой модели. Респондентам
предлагается заполнить анкету для
двух ситуаций. Первая ситуация - это
текущее состояние организации ("как
есть"). Вторая ситуация - желательное
("как хотелось бы") состояние
организации.
Организационный профиль позволяет:
-оценить долю каждого элементарного
вида культуры в общей корпоративной
культуре (по положению точек
на координатных осях);
- оценить готовность организации
к изменениям и желаемое направление
изменений (по разности профилей
в состояниях "как есть" и
"как хотелось бы");
- сравнить организационные культуры
различных подразделений;
- описать не только состояние
организации в целом, но и
отдельные аспекты ее деятельности,
такие как: систему управления,
стиль лидерства, силы, скрепляющие
организацию, систему целеполагания,
систему принятия решений и
разрешения конфликтов, мотивацию
сотрудников, критерии успеха;
- оценить конгруэнцию различных
аспектов корпоративной культуры;
- оценить динамику изменения
корпоративной культуры.
Признаков неблагополучия корпоративной
культуры достаточно много, в качестве
примера рассмотрим наиболее ярко выраженные
из них.
Наличие слухов, сплетен подрывающих
авторитет предприятия не только
у его работников, но и у общественности
и, возможно, партнеров по внешним
связям. Наличие подобных слухов и
сплетен в значительной степени
блокирует развитие предприятия, т.к.
любые нововведения и управленческие
решения членами коллектива и
внешним окружением могут восприниматься
неадекватно.
Наличие высокой физической текучести
кадров, т.е. большое количество работников
официально уволившихся с предприятия,
чье увольнение соответственно Трудовому
Кодексу зафиксировано документально.
Наличие умственной текучести кадров,
т.е. наличие на предприятии сотрудников,
которые внешне, официально не покидают
организацию, но фактически уходят из
нее. Этот вид текучести кадров не
отражается в документации, достаточно
сложно отслеживается, но наносит значительный
вред производительности труда. Работники
демонстрируют пассивную производственную
позицию: они присутствуют физически,
но интеллектуально, эмоционально отсутствуют.
Такие члены коллектива работают
в течение дня максимум 4-5 часов
(при восьмичасовом рабочем дне),
выполняя лишь самое необходимое, или,
хуже того, работая недостаточно качественно,
искусственно растягивая время выполнения
задания, причем это имеет место
даже при наличии большого объема
работы. Остальное время во вред
профессиональной деятельности уходит
на перекуры, чаепитие, непроизводственные
разговоры и т.д. Таким образом,
возникает феномен псевдодела, псевдоработы.
Подобное положение дел усугубляется
наличием постоянных разговоров о том
<как хорошо на других предприятиях>,
<как хорошо было бы перейти на работу
в другую организацию>, <нужно уходить
с этого завода/фирмы, здесь улучшений
не будет> и т.д. Разговоры и мысли такого
плана, как правило, имеют место среди
всех категорий работников. Сотрудники,
покинувшие организацию, но не ушедшие
из нее, обременяют предприятие серьезными
проблемами, препятствующими достижению
целей развития организации.
Наличие недоверия руководителям
всех уровней управления, имеющего
значительную широту и силу распространения
среди работников предприятия.
В том случае, если результаты первичной
диагностики показывают наличие
каких либо из вышеперечисленных
признаков в совокупности с рядом
других показателей, то можно выдвигать
предположение об отрицательной
направленности корпоративной культуры
предприятия. Отрицательная направленность
является косвенным показателем
того, что ценности, социальные нормы,
мнения, составляющие содержание корпоративной
культуры этого предприятия не способствуют
его развитию и процветанию.
Для анализа и выявления возможных
мест локализации причин отрицательной
направленности корпоративной культуры
необходимо углубленное изучение основных
ее факторов, а именно:
· отношения работников к своей
трудовой деятельности и рабочему месту;
· системы коммуникаций внутри предприятия;
· управленческой культуры предприятия;
· господствующих на предприятии мотивации
и морали.
Только после выявления причин
отрицательной направленности корпоративной
культуры возможно создание комплексной
программы ее развития, учитывающей
реальное положение дел.
24.Управление корпоративной
культурой: формирование, поддержание,
изменение.
Формирование культуры корпорации
связано с внешним для организации
окружением:
деловая среда в целом и в
отрасли в частности;
образцы национальной культуры.
Принятие корпорацией определенной
культуры может быть связано со спецификой
отрасли, в которой она действует,
со скоростью технологических и
других изменений, с особенностями
рынка, потребителей и т.д. Известно,
что компаниям отраслей «высокой
технологии» присуще наличие
культуры, содержащей «инновационные»
ценности и веру в изменения. Однако
эта черта может по-разному
проявляться в корпорациях одной
и той же отрасли в зависимости
то национальной культуры, в рамках
которой функционирует та или
иная компания.
Можно сказать, что культура корпорации
является предметом развития и изменений
в течение сей жизни корпорации. При этом
в силу «глубинности» базовых предложений
и их «устойчивости» указанные процессы
протекают скорее постепенно и эволюционно,
чем радикально и революционно.
Обычно корпорация растет за счет
привлечения новых членов, приходящих
из организаций с другой культурой.
Новые члены корпорации, хотят
они того или нет, вносят новое
веяние в уже сложившеюся культуру.
Какая культура «выживет» зависит, во
многом зависит от ее силы, так как последнее
влияет на интенсивность определенных
образов поведения.
Сила корпоративной культуры определяется
тремя моментами:
«толщина» культуры;
степень разделяемости культуры членами
корпорации;
ясность приоритетов культуры.
«Толщина» культуры определяется количеством
важных предложений, разделяемых работниками.
Культуры со многими уровнями веры
и ценностей имеют сильное
влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые
верования и ценности четко ранжированы.
Их относительная важность и связь
между раздельными ценностями не
так ясны. В первом случае достигается
больший эффект с точки зрения
влияния на поведение людей, так
как у них формируется уверенность
в том, какая ценность должна преобладать
в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще»,
она разделяется большим числом
работников и более четко определяет
приоритеты, а соответственно, имеет
более глубокое влияние на поведение
в корпорации.
Сильная культура не только создает
преимущества для корпорации. Следует
отметить, что сильная культура является
в тот же момент серьезным препятствием
на пути проведения изменений в организации.
«Новое» в культуре вначале всегда
слабее. Поэтому считается лучше
иметь умеренно сильную культуру
в корпорации.
Существуют методы поддержания
корпоративной культуры, которые
не сводятся только к найму и увольнению
ненужных людей. Основными группами
методов являются следующие:
объекты и предметы внимания, оценки,
контроля со стороны менеджеров. Это
один из наиболее сильных методов
поддержания культуры, так как
своими повторяющимися действиями менеджер
дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от них;
реакция руководства на критические
ситуации и организационные кризисы.
В данных ситуациях менеджеры
и их подчерненные раскрывают для
себя корпоративную культуру в такой
степени, в которой они себе и
не представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от
корпорации либо усиления существующей
культуры, либо введение новых ценностей
и норм;
моделирование ролей, обучение и тренировка.
Аспекты корпоративной культуры
усваиваются подчиненными через
то, как они должны использовать
свои роли. Менеджеры могут специально
встраивать важные «культурные» сигналы
в программы обучения и в ежедневную
помощь подчиненным в работе;
критерии определения вознаграждений
и статусов. Культура в корпорации
может изучаться через систему
наград и привилегий. Последние обычно
привязаны к определенным образцам
поведения и, таким образом, расставляют
для работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие большее значение
для отдельных менеджеров и корпорации
в целом;
критерии принятия на работу, продвижения
и увольнения. Это один из основных
способов поддержания культуры в
корпорации. То, из чего исходит корпорация
и ее руководство, регулируя весь
кадровый процесс, становится быстро известно
ее членам по движению сотрудников
внутри корпорации. Критерии кадровых
решений могут помочь, а могут
и помешать укреплению существующей
в корпорации культуры;
организационные символы и обрядность.
Многие верования и ценности, лежащие
в основе культуры корпорации, выражаются
не только через легенды и саги,
становящиеся частью корпоративного фольклора,
но и через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии.