РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ.
Руководители на всех уровнях организации
должны представлять потребности в
информации собственные, своих начальников,
коллег и подчиненных. Руководитель
должен научиться оценивать качественную
и количественную стороны своих
информационных потребностей, а также
других потребителей информации в организации.
Он должен стараться определить, что
такое «слишком много» и «слишком
мало» в информационных обменах.
Как показано ниже, информационные
потребности в значительной мере
зависят от целей руководителя, принимаемых
им решений и характера показателей
оценки результатов его работы, а
также его отдела и подчиненных.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование
информационного потока — лишь один
пример из числа действий руководителя
по совершенствованию обмена информацией.
Есть и другие. К примеру, руководитель
может практиковать короткие встречи
с одним или несколькими подчиненными
для обсуждения грядущих перемен, новых
приоритетов, распределения работы
и т.п. Руководитель может также
по своему усмотрению предпочесть вариант
периодических встреч с участием
всех подчиненных для рассмотрения
тех же вопросов. Многие организации
настаивают на проведении работниками
руководящего звена таких еженедельных
встреч-совещаний. Подчиненный может
предпринимать подобные шаги, добиваясь
по своей инициативе контакта с руководителем
или товарищами по работе. Все эти
примеры суть отображения ролей
контролера, распределителя и источника
в информационном процессе по Минцбергу
СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же
мере, в какой обратная связь может
способствовать совершенствованию
межличностного обмена информацией, могут
действовать и системы обратной
связи, создаваемые в организации.
Такие системы составляют часть
системы контрольно-управленческой
информационной системы в организации.
Один из вариантов системы обратной
связи — перемещение людей
из одной части организации в
другую с целью обсуждения определенных
вопросов. Например, фирма «Форд» направляет
работников своей главной штаб-квартиры
на заводы, разбросанные по стране, для
обсуждения вопросов, связанных с
качеством продукции. Подобным образом
мэр города лично посещает районы,
чтобы удостовериться в нормальной
реализации различных государственных
программ, или с той же целью
направляет от своего имени работников
муниципалитета. Рассматривая необходимость
обратной связи в организации, один
из специалистов по обмену информацией
пишет: «Эффективно работающий руководитель
преодолевает разрыв между собою
и своими подчиненными путем создания
продуманной системы коммуникаций,
которая гарантирует прохождение
сообщений вниз и восприятие их там».
Опрос работников — еще один вариант
системы обратной связи. Такие опросы
можно проводить с целью получения информации
от руководителей и рабочих буквально
по сотням вопросов: 1) четко ли доведены
до них цели их деятельности; 2) с какими
потенциальными или реальными проблемами
они сталкиваются или могут столкнуться;
3) получают ли они точную и своевременную
информацию, необходимую им для работы;
4) открыт ли их руководитель для предложений;
5) информированы ли они о грядущих переменах,
которые отразятся на их работе. В примере
6.4. описана информационная программа,
разработанная по результатам опроса
работников.
СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы
сбора предложений разработаны
с целью облегчения поступления
информации наверх. Все работники
получают при этом возможность генерировать
идеи, касающиеся совершенствования
любого аспекта деятельности организации.
Цель подобных систем — снижение остроты
тенденции фильтрации или игнорирования
идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система
реализуется в варианте ящиков для
предложений, куда работники фирмы
могут анонимно подавать свои предложения.
К сожалению, этот вариант не слишком
эффективен, ибо часто отсутствует
механизм подтверждения факта рассмотрения
предложений, как и стимулирование
работников, чьи предложения пошли
организации на пользу. Программы, обеспечивающие
такое стимулирование и располагающие
механизмом, объясняющим, почему та или
иная идея внедряется, позволяют работникам
понять причины принятия или отказа
от их предложений. Кроме того, у
работников есть шанс получить денежное
вознаграждение.
СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ.
Последние достижения в области
информационной технологии могут способствовать
совершенствованию обмена информацией
в организациях. Персональный компьютер
уже оказал огромное воздействие
на информацию, которую руководители,
вспомогательный персонал и рабочие
рассылают и получают. Электронная
почта дает работникам возможность
направлять письменные сообщения любому
человеку в организации. Это должно
уменьшить традиционно неиссякаемый
поток телефонных разговоров. Кроме
того электронная почта — эффективное
средство связи между людьми, находящимися
в разных конторах, разных городах
и даже в разных штатах и странах.
Последние нововведения в системах
телефонной связи позволяют одному
человеку направить несколько сообщений
разным людям, а затем позвонить
и получить ответы на исходные сообщения.
В ходе видеоконференций люди, находящиеся
в разных местах, в том числе
и в разных странах, обсуждают
всевозможные проблемы, глядя друг
другу в лицо.
32.Стратегический
менеджмент
Стратегический менеджмент
– деятельность по обеспечению реализации целей
организации в условиях динамичной, изменчивой
и неопределенной среды, позволяющая оптимально
использовать существующий потенциал
и оставаться восприимчивой к внешним
требованиям.
Сущность стратегического менеджмента
заключается в ответе на три важнейших
вопроса:- В каком положении предприятие находится
в настоящее время?- В каком положении
оно хотело бы находиться через три, пять,
десять лет?- Каким способом достигнуть
желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры
должны хорошо понимать текущую ситуацию,
в которой находится предприятие,
прежде чем решать, куда двигаться
дальше. А для этого необходима
информационная основа, обеспечивающая
процесс принятия стратегических решений
соответствующими данными для анализа
прошлых, настоящих и будущих
ситуаций. Второй вопрос отражает такую
важную особенность стратегического
менеджмента, как его ориентация
на будущее. Для ответа на него необходимо
четко определить, к чему стремиться,
какие цели ставить. Третий вопрос стратегического
менеджмента связан с реализацией
выбранной стратегии, в ходе которой
может происходить корректировка
двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими
или ограничениями данного этапа
являются имеющиеся или доступные
ресурсы, система управления, организационная
структура и персонал, который
будет реализовывать выбранную
стратегию.
По своему предметному содержанию
стратегический менеджмент обращается
лишь к основным, базисным процессам
на предприятии и за его пределами,
уделяя внимание не столько наличным
ресурсам и процессам, сколько возможностям
наращивания стратегического потенциала
предприятия. В основе стратегического
менеджмента лежат стратегические
решения.
Стратегические решения - это управленческие
решения, которые:
1) ориентированы на будущее и
закладывают основу для принятия
оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной
неопределенностью, поскольку учиты-вают
неконтролируемые внешние факторы, воздействующие
на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных
ресурсов и могут иметь чрез-вычайно
серьезные, долгосрочные последствия
для предприятия.
К числу стратегических решений
можно отнести:
- реконструкцию предприятия; - внедрение
новшеств (новая продукция, новые
технологии); - организационные изменения
(изменения организационно-правовой
формы предприятия, структуры
производства и управления, новые
формы организации и оплаты
труда, взаимодействия с поставщиками
и потребителями).
33. Инновационный
менеджмент
Инновационный
менеджмент – управление нововведениями
и инновациями.
Нововведение
– прогрессивное новшество, элемент,
который является новым для системы,
принимающей и использующей его.
Инновация
(от английского слова innovation) – процесс создания, распространения
и использования новшества, которое способствует
развитию и повышению эффективности работы
фирмы в целях удовлетворения определенных
потребностей. Оно применимо к продукту
или услуге, способу их производства; к любому
усовершенствованию, обеспечивающему
экономию затрат или создающему условия
для такой экономии. Инновационный процесс
– совокупность научно-технических, технологических
и организационных изменений, совершающихся
в процессе реализации нововведений. Инновационный
процесс – процесс преобразования научного
знания в инновацию, последовательная
цепь событий, в ходе которой инновация
вызревает от идеи до конкретного продукта,
технологии или услуги.
Внедрение
– первое появление на рынке нового
продукта, услуги или доведение до
проектной мощности новой технологии.
Этот
процесс не прерывается и после
внедрения, ибо по мере распространения
новшество совершенствуется, делается
более эффективным, приобретает
новые потребительские свойства.
Это открывает для него новые
области применения, новые рынки,
а следовательно, и новых потребителей,
которые воспринимают данный продукт,
технологию или услуги как новые именно
для себя.
Понятие
инновации тесно связано с
понятиями «технология» и «изобретение».
Технология – способ, метод осуществления
какого-либо процесса или какой-либо деятельности,
знания, систематически применяемые для
полезных целей.
Изобретение или открытие – это описание нового феномена
или решение известной проблемы.
Назначение инновационных процессов: охватывают
всю научно-техническую, производственную,
маркетинговую деятельность производителей
и, в конечном счете, направлены на удовлетворение
потребностей рынка.
Этапы инновационного процесса материального
производства: 1) генерирование новой идеи; 2)
экспериментальная реализация новой идеи;
3) освоение в производстве; 4) массовый
выпуск; 5) потребление.
Причины появления инноваций: 1) глобализация
финансовых операций; 2) постоянная возможность
появления новых конкурентов; 3) освоение
новых информационных технологий и новые
возможности современных электронных
средств труда.
Основные установки лидера-новатора:
1) расширение производства с целью создания
новых продуктов и услуг, создания новых
рыночных сегментов; 2) ориентация на достижение
высокого качества, высокая ответственность
перед потребителем; 3) выбор наукоемкого
типа накопления, при котором средства,
предназначенные на развитие производства,
вкладываются в НИОКР; 4) применение методов
стратегического управления, участия
каждого работника в обновлении и управлении
производством и в присвоении прибыли
и пр.; 5) создание малых творческих групп,
формирование условий для коллективного
принятия решений; 6) небольшое число уровней
иерархии в управлении.
34. Управление качеством
Всеобщее управление качеством (Total
Quality Management) — это философия организации,
которая основана на стремлении к качеству
и практике управления, приводящей к всеобщему
качеству. Отсюда качество — это не то,
что Вам приходится отслеживать или добавлять
на каком-то этапе производственного процесса,
это сама сущность организации.
В чем заключается основной
смысл концепции Всеобщего управления
качеством, и насколько эта концепция применима
для малых предприятий?
Всеобщее управление качеством — это
принципиально новый подход к управлению
любой организацией, нацеленный на качество,
основанный на участии всех ее членов (персонала
во всех подразделениях и на всех уровнях
организационной структуры) и направленный
на достижение долгосрочного успеха посредством
удовлетворения требований потребителя
и выгоды как для сотрудников организации,
так и для общества в целом.
В настоящее время Всеобщее управление
качеством все в большей степени становится
идеологией, охватывающей различные слои
общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим
не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать
с экономически развитыми странами. Вот
почему знание TQM и его применение на практике
в ближайшем будущем станут необходимыми
руководителям не только крупных, но и малых
предприятий.
Какие цели преследует Всеобщее
управление качеством?
Основными целями TQM являются:
- ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
- возведение качества в ранг цели предпринимательства
- оптимальное использование всех ресурсов организации
Из каких элементов состоит
современная модель TQM?
Основные элементы модели TQM представлены
на схеме: наиболее важными элементами
TQM являются:
- Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
- Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
- Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
- Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
- Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
- Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников