Конкурентноспособность

СледующимэтапоманализаявляетсясоставлениематрицIFEиEFE – InternalFactorEvaluationandExternalFactorEvaluationMatrix, т.е. матрицыоценкивнутреннихивнешнихфакторов. Для составления матрицы IFE составляют список внутренних факторов, разделенный на две подгруппы – факторы слабости и факторы силы. Затем оценивают вес каждого фактора, причем сумма весов по обеим группам должна составлять 1.0, а так же каждому фактору выставляется рейтинг – от 1 до х. Шкала может быть любой. На практике обычно используется шкала от 1 до 4, и интерпретируется следующим образом: 1 – если фактор представляет основную слабость, 2 – если фактор представляет минимальную слабость, 3 – минимальная сила и 4 – максимальная сила. То есть сильные стороны фирмы могут быть оценены 3 или 4, а слабые – 1 или 2. Важное замечание – веса определяются на основе важности для отрасли, рейтинги – важности для фирмы.

Матрица IFEпредставлена на табл. 3.12.

Таблица 3.12.

Матрица оценки внутренних факторов (IFE)

 

Критические внешние факторы успеха	Вес факторов	Рейтинг	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Улучшение финансового положения	10%	4	0,4
2. Хорошая репутация у клиентов	17%	4	0,68
3.  Конкурентные цены	10%	3	0,3
4. Услуги по протезированию	8%	4	0,32
5. Сплоченный коллектив, доброжелательная  атмосфера	2%	3	0,06
Слабые стороны
1. Зависимость от репутации одного  человека	5%	1	0,05
2. Отсутствие инновационных услуг	12%	2	0,24
3. Отсутствие плана действий, брэнда, рекламы	20%	1	0,2
4. Не благоприятное расположение  клиники (подвал)	8%	2	0,16
5. Недостаточный общий уровень  сервиса	8%	2	0,16
6. Отсутствие диверсификации бизнеса	8%	1	0,08
Итого	100%	-	2,49

 

Так как вес факторов определяется на основе важности для отрасли, то зависимость  результата работы клиники получила 5%, однако это может стать решающим фактором.

Общие рекомендации по анализу этой матрицы  следующие: лучше включать как можно  большее количество факторов, важно  понимать, что выявление факторов важнее их численной оценки. Если значения, используемы для рейтингов были между 1 и 4, то сумма значений будет  между 1 и 4. Если сумма значений существенно  ниже 2.5, то сила компании низкая, если существенно выше – то высокая.

Значение  по нашей оценке получилось как раз  посередине, что не позволяет давать рекомендаций на основе этой матрицы, и еще раз подтверждает некое  «среднее» положение Стоматологии Х на рынке.

Матрица EFEcтроится абсолютно по тому же принципу, что и IFE. Основное отличие, следующее из названия матрицы – в ней учитываются внешние факторы. Это факторы из социальной, экономической, политической, законодательной и других областей. Рейтинг отражает насколько стратегия (в нашем случае, за отсутствием стратегии просто реакция Стоматологии Х) реагирует на фактор, 1 – слабая реакция, 2 –реакция слабее средней, 3 – выше средней, 4 – очень сильная. Как и в матрице IFEвеса определяются значимостью в отрасли, рейтинги – значимостью для компании.

Матрица EFEдля Стомы представлена в табл. 3.13.

Таблица 3.13.

Матрица оценки внешних факторов (EFE)

Критические внешние факторы успеха	Вес факторов	Рейтинг	Взвешенная оценка
Возможности
1. Возобновление роста рынка	12%	1	0,12
2. Рост доходов населения	10%	2	0,2
3. Рост населения Санкт-Петербурга, увеличение территории и смещение центра города к югу	10%	1	0,1
4. Популярность имплантации растет	8%	3	0,24
Угрозы
1. Рост цен на основные составляющие затрат	10%	2	0,2
2. Стоматологический туризм	25%	4	1
3. Расширение сетевых брендов	15%	2	0,3
4. Повышение требований к услугам	10%	2	0,2
Итого	100%	-	2,36

 

Анализ матрицы осуществляется по такому же принципу, что и матрицы  внутренних факторов. Значения выше 2.5 (но, естественно, до 4х) свидетельствуют  о высоком потенциале фирме, а  значительно ниже 2.5 (но до 1) – об очень слабом.

На основе данных матриц составляется матрица IE. Матрица IEбазируетя на двух критериях:

1. Оценка, полученная в EFE – откладывается на оси Y;
2. Оценка, полученная в IFE – откладывается по оси X.

Значения наносятся на оси, получается точка на графике, которая рассматривается  следующим образом:

1. Значения по оси Х из матрицы IFE от 1 до 1.99 – слабая внутренняя позиция;
2. Значения по оси Х от 2.0 до 2.99 – средняя внутренняя позиция;
3. Значения по оси Х от 3 до 4 – сильная позиция;
4. Значения по оси Y  из матрицы EFE – от 1 до 1.99 – низкие;
5. Значения по оси Y  от 2 до 2.99 – средние;
6. Значения по оси Y 3 до 4 – высокие.

 

Вариант матрицы для нашего примера  представлен на рисунке3.9.

Рис. 3.9. Матрица IE

 

В матрице IEмы оказались в центральном поле V, которое характеризуется средними значениями IFEи EFE. Рекомендации для этого поля – держать и удерживать, это означает либо проникновение на рынок, либо развитие продукта. Положение в этой матрице схоже с результатом, полученной в матрице GE.

Матрица GEи IE относятся уже к стадии сопоставления. Так как матрица IEболее подробная, и для ее использования требуется больше факторов и анализа этих факторов, то обычно именно ее используют для анализа.

Еще одной часто используемой на практике матрицей является матрица  SPACE, которая расшифровывается как StrategicPositionandACtionEvaluation, т.е. матрица стратегического положения и оценки действий.

Матрица  определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних  условий).

Для построения матрицы используются следующие показатели:

• Финансовая сила (FinancialStrength – FS): возврат инвестиций, доход, ликвидность, работающий капитал, наличные средства, стоимость выхода из бизнеса;
• Конкурентные преимущества (CA – competitive):  доля рынка, качество продукта, жизненный цикл продукта, лояльность покупателей, мощность конкуренции, утилизация, «ноу-хау»;
• Стабильность окружающей среды (Externalstability – ES): технологические изменения, уровень инфляции, требования перемен, уровень цен конкурентной продукции, барьеры входа в сектор рынка,  давления конкурентов,  ценовая эластичность требований;
• Сила отрасли (IndustryStrength – IS): потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, технологические  ноу-хау,  легкость входа в рынок,  производительность.

Каждый из показателей авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Таким образом, стратегическое положение  компании классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок  стагнирует или сокращается, но экономические  условия стабильны) или оборонительное.

Результаты SPACE-анализа представлены в табл. 3.8.

Таблица 3.14.

SPACE-анализ

 

 

 

Ось Х	Внутренняя Стратегическая позиция		Внешняя стратегическая позиция
	Конкуренция  (CA)		Отрасль (IS)
	-6 худший, -1 лучший		+1 худший +6 лучший
	Лояльность клиентов	-1	Потенциал роста	4
	Доля рынка	-6	Входные барьеры	1
	Брэнд и имидж	-6	Технологии	3
	Качество услуг	-3	Потенциал прибыли	4
	Итого	-16	Итого	12
	Среднее	-4	Среднее	3
	Итого ось Х		-1
Ось У	Финансы  (FS)		Внешняя стабильность (ES)
	+1 худший +6 лучший		-6 худший, -1 лучший
	Рентабельность	4	Инфляция	-2
	Ликвидность	5	Ценовая эластичность спроса	-1
	Кэшфлоу	3	Технологические изменения	-3
	Использование капитала	2	Диапазон цен конкурентов	-4
	Итого	14	Итого	-10
	Среднее	3.5	Среднее	-2.5
	Итого ось Y		1

 

Согласно методике SPACE-анализа компания должна придерживаться консервативного стиля поведения. Это говорит о не слишком хорошем положении, однако, и не самом плохом – иначе стиль был бы защитным.

Результаты представлены на рисунке 3.10.

Рис. 3.10. SPACE-метод. Результаты

 

Еще один метод анализа, который  возможно провести собственными силами – это TOWS. Основное отличие TOWSот SWOTзаключается в том, что традиционный SWOT заканчивался на составлении матрицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. TOWSпредлагает составить 4 вида стратегий с учетом сильных и слабых сторон компании – что заставляет взглянуть на ситуацию с активной точки зрения.

 

Анализ для СТОМЫ  представлен  в табл. 3.15.

Таблица 3.15

 

	S- Strengths – Cильные стороны Финансовая стабильность Лояльность клиентов Дружный коллектив Человеческий капитал	W- Weakness- слабые стороны Нет стратегии или хотя бы направлений развития. Зависимость от одного человека Помещение не соответствует требованиям Обслуживающий персонал нуждается в обучении
O- Opportunities – Возможности Новые направления работы Аутсорсинг Расширение Санкт-Петерубрга на юг	SO-стратегии Участие в ДМС (есть возможность получения оплаты с отсрочкой) Работа со студентами, размещение рекламы на кафедре Снижение затрат на персонал путем аутсорсинга Продажа сопутствующих товаров Программы для детей, беременных	WO-стратегии Поиск нового помещения в том же районе Усиление менеджмента организации, обучение персонала Реклама Создание стратегии или плана развития
T – Threats – Угрозы Стоматологический туризм Сетевые клиники Повышение требований клиентов	ST-стратегии Создание общих программ с поставщиками Покупка нового помещения	WT-стратегии Слияние с сетевой клиникой/конкурентом в том же районе