Конкурентноспособность

 

В дипломной  работе рассматривается рынок стоматологии. На стоматологическом рынке выделяют следующие виды услуг – рисунок 3.2.:

Рис. 3.2. Классификация стоматологических  услуг.

 

На  стоматологическом рынке выделяют две основных особенности, важных для  успешной организации бизнеса:

1. визит в стоматологию совершается по необходимости и часто связан со страхом – поэтому деятельность стоматологической фирмы должна быть направлена на снятие психологического напряжения в том числе;
2. пациент не может объективно оценить качество услуг. Большинству клиентов сложно отличить высококачественную работу от обычной, особенно если речь идет о невидимой части работы, а критерием оценки становится «болит-не болит» и т.д. Для успеха бизнеса очень важно, чтобы клиент был удовлетворен качеством оказанной услуги, на что влияет так же правильное позиционирование клиники и уровень сервиса.

 

2. Оценка конкурентоспособности  стоматологической клиники.

С учетом структуры дипломного проекта, оценку конкурентоспособности стоматологической  клиники будет оптимально проводить  в 2 этапа – на первом этапе оценить  конкурентоспособность предприятия  по различным российским методикам, а на втором этапе разработать  стратегии предприятия – от корпоративной  до конкурентных.

К сожалению, и об этом надо сразу  сказать до представления результатов  анализа, для проведения полноценного анализа конкурентоспособности  предприятия не хватает данных по рынку, по аналогичным предприятиям отрасли, а так же в некоторой  степени знаний по специфике работы предприятия.

Поэтому проведение некоторых видов  анализа не представляется возможным, либо потребовало использования  методов экспертных оценок.

В ходе написания дипломной работы был выполнен финансовый анализ Стоматологии «Стома» города Санкт-Петербурга, данные из которого будут использованы в  работе, а сам анализ представлен  в Приложении 1 к работе.

 

1. Методы оценкиконкурентоспособности предприятия

Данный раздел практически полностью  представляет собой российские методики оценки конкурентоспособности предприятия.  Это связано с тем, что в  мировой практике сейчас принято  количественно оценивать конкурентоспособность  стран, для чего разработаны специальные  индексы и методики. Точнее сказать, что существуют рейтинги конкурентоспособности  стран, естественно, имеющие количественное выражение.

Конкурентоспособность предприятия  существует как некая характеристика, иногда представляемая в графическом  виде, но потребности выразить эту  величину количественно у большинства  зарубежных специалистов не возникает. Так же необходимо сказать, что матричные  методы, которые мы активно перечисляем  как методы оценки конкурентоспособности  предприятия по сути своей не являются непосредственно оценкой этой самой  конкурентоспособности. Матричные  методы – те самые матрицы BCG, ADL и т.д. – это инструменты стратегического анализа, который по сути своей направлен на выявление положения предприятия на рынке, а так же направлений его развития.

Поиски уровня конкурентоспособности (зачастую через конкурентоспособность  продукции) напоминают анекдот о  приборах:

«- Приборы!

- 200!

- Что 200?

-А что приборы?»

Численная оценка конкурентоспособности  предприятия, к которой так стремятся  российские специалисты, не дает полного  понимания состояния предприятия, даже в динамике, хотя большинство  статей заканчиваются на счастливом извлечении корня третьей степени  из произведения трех индексов, рассчитанных в несколько этапов. Мало знать  динамику своего коэффициента, надо еще  рассчитать этот коэффициент для  других предприятия – только тогда  можно проводить какой-то анализ. И не факт, что этот анализ будет  чем-то более глубоким, чем обычный  финансовый. Потому что есть моменты, которые не отразить даже с помощью  оценки нескольких индексов потенциала предприятия – это прогноз  развития ситуации на рынке. Коэффициент  конкурентоспособности Вашего предприятия  мог зашкаливать несколько лет  назад, но с появлением нового устройства на рынке, все Ваши расчеты могли  пойти прахом – как, например, случилось  с производителями кассет (музыкальных  и видео), да и DVDдисков тоже – сейчас люди используют другие носители и бесплатно качают контент из Интернета.

Поэтому западный подход, во главе  которого стоит определение состояния  предприятия (внутренний анализ), определение  положения на рынке (внешний), сочетание  этих анализов в виде SWOT и, собственно, ответ на вопрос – что делать дальше? – этот путь представляется более перспективным. Естественно, что это не только оценка конкурентоспособности, более этого, это – формулировка стратегии (что эквивалентно стратегическому планированию), но только такой подход действительно способствует развитию предприятия.

Для оценки уровня конкурентоспособности  предприятия было выбрано несколько  методов, которые представлены в  работе. К сожалению, определяющим фактором при выборе методов стала не их принадлежность к различным группам, надежность или т.д., а наличие  данных для их осуществления.

В качестве материала по рынку стоматологии был использован маркетинговый  отчет Консалтинговой компании «Амико».

Установить авторство некоторых  методик, точнее, фактическое авторство, не всегда представляется возможным, поэтому  в работе методы будут называться по фамилиям лиц, их опубликовавших.

Первые два метода – представленные по работам [12] Криворотова В.В. и Воронова Д.С. [9] являются количественными, расчетными и интегральными, что объясняет сходство результатов оценки.

Суть метода Криворотова В.В. сводится к тому, что конкурентоспособность  сводится к оценке трех составляющих – операционной эффективности, инновационной  активности и рыночной адаптивности. Коэффициент конкурентоспособности  равняется кубическому корню  произведению этих трех коэффициентов.

К=,        (1)

 

где К – коэффициент конкурентоспособности  предприятия;

Кэ – коэффициент операционной эффективности;

Ки – коэффициент инновационной  активности;

Ка – коэффициент рыночной адаптивности.

 

Кэ ,           (2)

где Р – операционная эффективность  предприятия, рассчитываемая как отношение  выручки к затратам;

Р_∑ - операционная эффективность рынка или нескольких предприятий выборки.

Ки ,           (3)

где И – инновационность предприятия, рассчитываемая как соотношение  индексов затрат предприятия на инновацию  к индексу предыдущего периода;

И_{∑ -} - аналогичный показатель для рынка или предприятий выборки.

 

Ка= ,          (4)

где ∆В – индекс изменения объемов  выручки предприятия;

∆В_∑ - аналогичный показатель для рынка или предприятий выборки.

Результаты расчетов представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Расчет конкурентоспособности  предприятия по методу Криворотова  В.В.

Год	К Стома	К Санкт-Петербург
2006	1,02	1,02
2007	0,80	1,43
2008	0,49	0,84
2009	0,87	1,36
2010	1,06	1,05

 

Динамика коэффициента конкурентоспособности  Стомы и рынка Санкт-Петербурга  представлена на рисунке 3.4.

 

 

 

 

Рис. 3.4. Динамика коэффициентов конкурентоспособности  «Стомы» и рынка стоматологии Санкт-Петербурга

 

Почти аналогичная динамика получается при использовании метода Воронова Д.С.

Коэффициент конкурентоспособности  предлагается считать как произведение двух коэффициентов – операционной эффективности и стратегического  позиционирования.

 

K =K_r* K_I,                   (5)

где K -  конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K_r - коэффициент операционной эффективности;

K_I - коэффициент стратегического позиционирования.

Для оценки операционной эффективности  предприятия необходимо сопоставить  величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

 

K_r = r / R,                (6)

где  r – операционная эффективность предприятия;

R- операционная эффективность предприятий выборки.

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием  стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение  доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

 ,       (7)

где 
I - индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I^S- индекс изменения объемов выручки по выборке;

I = (В / В₀),          (8)

где B- выручка от реализации;

B₀- выручка от реализации в предыдущий период;

 

В результате нескольких преобразований коэффициент  конкурентоспособности рассчитывается как

,       (9)

По результатам  расчетов составлена табл. 3.4.:

Таблица 3.4.

Динамика коэффициентов конкурентоспособности  Стомы и рынка Санкт-Петербурга по методу Воронова Д.С.

Год	К СТ ОМА	К Санкт-Петербург
2 006	0,92	0,97
2 007	0,70	1,04
2 008	0,37	0,68
2 009	0,75	0,98
2 010	1,11	0,81

 

Результаты  анализа представлены на рисунке 3.5.

Рис. 3.5. Динамика коэффициентов конкурентоспособности  «Стомы» и стоматологического рынка  Санкт-Петербурга

На рисунках хорошо видно, что динамика коэффициентов одинаковая, различаются  только абсолютные значения. Это говорит  о том, что использование простейших операций и общедоступных данных (например, бухгалтерской отчетности) может оказаться не менее эффективным, чем сложные вычисления и эксклюзивная информация.

Что касается конкурентоспособности  предприятия, то она, во-первых, растет, во-вторых, прекрасно виден кризис 2008 года, после которого стоматология уже оправилась и вышла на уровне выше докризисного. В целом, уровень  стоматологии был ниже московского, и только сейчас компания его достигла, а по другой оценке – превысила.

Следующая группа методов – методы экспертной оценки, т.е. субъективные, расчетные и рейтинговые методы. Так как для данных методов  характерна значительная доля субъективности – как в выборе экспертов, так  и в выборе показателей оценки, то рассчитывается расчёт сделан один. Факторы конкурентоспособности  взяты из исследования Иорданишвили А.К. [11] и сгруппированы.

Метод экспертных оценок широко известен и достаточно прост в применении.

С помощью экспертов, либо по результатам  опроса выбирают факторы, которые оказывают  максимальное влияние на оцениваемый  показатель. Сумма весов факторов должна составлять 1 (либо 100%, если их вес  учитывается в процентах). Затем  эксперты дают оценку факторов для  каждой компании. Рассчитывают произведение веса фактора на его экспертную оценку по каждой компании, результат суммируется. После этого выбирается максимальная сумма, и все показатели нормируются, т.е. сумма каждого предприятия  делится на максимальную сумму. Таким  образом, значение коэффициента у самого конкурентоспособного предприятия  получается равным 1, а у остальных  компаний – меньше 1. Метод очень  субъективен, и зависит не только от выбора экспертов, но и от выбранных  факторов, а так же сравниваемых компаний.

Результат оценки представлен в  табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по методу экспертной оценки

 

	Фактор конкурентоспособности	Ранг фактора	Усредненная экспертная оценка			Интегрированный факторный показатель
			Стома	Конкурент 1	Сетевой конкурент	Стома	Конкурент 1	Сетевой конкурент
1	Стоимость услуг	0,08	6,00	7,00	3,00	0,50	0,58	0,25
2	Бренд + реклама	0,12	2,00	2,00	8,00	0,24	0,24	0,96
3	Перечень услуг	0,15	5,00	4,00	9,00	0,77	0,61	1,38
4	Удобство и атмосфера	0,19	3,00	3,00	9,00	0,57	0,57	1,70
5	Качество услуг	0,23	6,00	5,00	8,00	1,36	1,13	1,81
6	Оборудование и технологии	0,23	4,00	3,00	7,00	0,92	0,69	1,61
	Итого					4,34	3,82	7,70
		1,00				0,56	0,50	1,00