Конкурентноспособность

Таким образом, рыночный подход (промышленного  предприятия) рассматривает условия  отрасли как источник различий между  фирмами на рынке, при этом стратегия  базируется на правильном выборе отрасли, в то время как ресурсный подход сосредоточен на фирме и ее ресурсах, исходя из наличия которых, выбирается стратегия.

Отличие в объекте анализа объясняет  наличие третьей, самой современной  теории конкурентного преимущества – отношенческой.  Ее суть заключается  в том, что объектом анализа становится не одна фирма, а отношения между  фирмами – в форме  альянсов, сетей и так далее. То есть основой  конкурентного преимущества выступает  обмен ресурсами (способностями, компетенциями, знаниями).

По определению Ф. Контрактора (Contractor, 2002) отношенческий подход называют «третьей ногой стратегической теории» [37].Основой этого подхода является работа Дайера и Сингха (DyerandSingh), выпущенная в 1998 году [40].Авторы выделяют четыре источника межфирменного конкурентного преимущества:

1. специфические отношенческие активы (relation-specificassts);
2. процедурыобменазнаниями (knowledge-sharing routines);
3. комплементарныересурсыиспособности(complementary resources and capabilities);
4. эффективное управление (effective governance).

Специфические отношенческие активы являются важным источником межфирменного  конкурентного преимущества. Выделяют три типа специфики ресурсов: специфика  по расположению (sitespecificity), специфика физических активов (physicalassetspecificity) и специфика человеческих ресурсов (humanassetspecificity). Специфика по расположению может возникнуть тогда, когда стадии создания цепочки ценностей расположены рядом друг с другом. Это позволяет получить выгоду от масштаба производств, расположенных рядом. Специфика человеческих ресурсов возникает, если, например, сотрудничающие стороны получают совместный опыт на стадиях производства, и таким образом устанавливают общий язык, процедуры и знания, что способствует созданию более эффективной коммуникационной структуры.

Процедуры обмена знаниями касаются  постоянного обучения или решения  задач, касающихся сотрудничества фирм, и необходимых для достижения отношенческого конкурентного преимущества. Считается, что часто партнеры являются лучшим источником уникальных идей, чем  отдельные компании, что приводит к улучшению продукта и процессу инноваций.

Комплементарные ресурсы представляют собой эффект синергии от объединения  компаний. Это означает, что ресурсы  компаний по отдельности в сумме  будут меньше, чем те же ресурсы, объединенные вместе. Считается, что  для партнерства будет лучше, если компании имеют доступ к разным ресурсам – это обеспечит более  сильный эффект синергии.

Эффективное управление – это важный элемент достижения межфирменного  конкурентного преимущества. Оно  влияет не только на транзакционные издержки, но так же и на готовность партнеров  участвовать в процессе увеличения ценности партнерства. Важной задачей  для объединения из  нескольких компаний является установление механизмов  и органов управления, которые  минимизируют издержки и в то же время создадут стимулы для повышения  ценности.

Конкурентное преимущество, полученное через эти четыре источника может  так же быть устойчивым, так как  межфирменные сети создают большое  количество барьеров для имитации. Дайер и Сингх (DyerandSingh,  1998) определяют четыре имитационных барьера, которые препятствуют  имитации отношенческого преимущества:

1. межфирменнаясвязьобщихресурсов (interoganisationalassetinterconnectedness) основана на аккумуляции межфирменных ресурсных запасов;
2. недостаток партнеров (partnerscarcity)   - количество партнеров с комплементарными ресурсами ограничено;
3. неделимость ресурсов (resourceindivisibility) – комбинация и/или совместное создание ресурсов доходит до такой стадии, что разделение специфических ресурсов не возможно без разрушения конкурентного преимущества;
4. организационное окружение – примерами являются так называемые региональные экономики или промышленные районы – условия компаний из этих зон очень сложно повторить, а результаты от их совместных действий могут быть уникальными.

Отношенческое конкурентное преимущество создает сверх-прибыль за счет межфирменных отношений. Оно не может быть создано  одной из фирм-участников, а только в рамках партнерства.

Отношенческий подход объясняет существование  долгосрочной прибыли как результат, основанный на сетевых отношениях, или, точнее, на ресурсах, которые глубоко  вплетены в межфирменные отношения  [40].  Подход имеет много общего с ресурсной теорией, так как серьезно рассматривает ресурсы фирм, однако выходит за рамки одной компании. Идея заключается в том, что в некоторых случаях межфирменные связи дают более эффективную базу для достижения преимущества, основанного на ресурсах, чем если бы предприятие работало само по себе. Соответственно, в случаях успешного сотрудничества, говорят о кооперативных ключевых компетенциях (cooperativecorecompetencies) [39].

Таким образом, основное отличие всех теорий конкурентного преимущества – это их подход к объекту исследования.  В рыночном подходе это отрасль, в ресурсном – сама фирма или  ее ресурсы, в отношенческом –  взаимоотношения между фирмами.  Для анализа конкурентного преимущества фирмы могут и должны использоваться наработки всех трех теорий.

В связи с достаточно неразработанной, частично спорной, а иногда откровенно тавтологической системой определений, которые используются в теории конкурентных преимуществ, в конце раздела  представлены только основные определения  разных авторов, которые кажутся  наиболее логичными – вне зависимости  от первоочередности высказываний или  принадлежности к той или иной теории.

В табл. 2.4. приведены основные определения  теории конкурентных преимуществ.

Все теоретические  подходы и теории, описанные в  дипломном проекте, за исключением  методов оценки конкурентоспособности, являются зарубежными разработками. Если в 80-е и 90-е годы прошлого века центр стратегического менеджмента  находился в Америке, а если еще  точнее, то в Гарвардском университете, то сейчас ситуация несколько изменилась. В первую очередь (и это очень  заметно), появляются работы авторов  с индийскими, китайскими фамилиями  – при этом они учатся в американских или английских университетах. Можно  так же отметить, английские ученые вносят заметный вклад в развитие теории стратегического менеджмента.

Российские  авторы известны только внутри России, и их «разработки» заключаются большей  частью в адаптации и переработке  зарубежных теорий с опозданием на 10 лет. Необходимо признать, что современная  наука шагнула достаточно далеко, а мы все еще пытаемся посчитать  конкурентоспособность предприятия  по конкурентоспособности товара, и  во всех учебниках пишем, что модель 5 сил Портера используется для  оценки конкурентоспособности предприятия. Неточность определений, вызванная, в  том числе, низкокачественными переводами литературы, отсутствие устоявшейся  лексики (и нежелание указывать  оригинальные термины), многолетняя  любовь к  «заимствованию» целых  кусков чужого текста, делает изучение российских источников крайне затруднительным  и низкоэффективным времяпровождением. Советская школа экономистов  сильна в планировании работы предприятия  на основе пятилетних планов развития страны, но никак не в стратегическом планировании, которое не всякий автор  учебника отличит от стратегического  менеджмента.

2. Применение теории конкурентных преимуществ  для Стоматологии «Стома»  города Санкт-Петербурга.

В силу описанных теоретических  сложностей самой концепции конкурентных преимуществ, ее применение на практике в России и для небольшой фирмы  представляется если не невозможным, то затруднительным.

Тем не менее, у теории вполне может  быть практическое применение.

Нет необходимости  выписывать ключевые компетенции Стоматологии – у нее их нет, так же, как  нет и устойчивого конкурентного  преимущества, и даже просто конкурентного  преимущества.

Доказательство этому утверждению  можно легко найти в определении  конкурентных преимуществ, в которое  включены многие понятия и действия, например, такие, как стратегия, которую  сложно скопировать конкурентам. Сложно и одновременно просто копировать то, чего нет – такой же «стратегии»  придерживается множество других стоматологий.

У компании, скажем честно, почти нет  особенностей, которые отличали бы ее в положительную сторону от ее конкурентов – кроме, возможно, одного – это «золотые руки» главного врача, который создает компании репутацию и имеет большой  опыт в протезировании и косметической  стоматологии. Однако, это не означает, что таких же «умельцев» нет в  других стоматологиях Санкт-Петербурга.

Прохождение практики в «Стоме»  заставляет задуматься о том, как  вообще продолжает существовать клиника, в которой руководство считает, что конкурентов у них нет, так же как нет представления  о своих клиентах, направлений  работы и т.д.

На уровне Стоматологии  речь может  идти о выявлении возможных источников конкурентных преимуществ, обосновании  направлений работы по их развитию с последующей реализацией этих преимуществ.

Можно выявить следующие «зачатки»  особенностей, которые отличают «Стому»  от других учреждений:

1. заинтересованность руководства фирмы в предоставлении услуг по протезированию, подкрепленная опытом и хорошей репутацией;
2. установление хороших отношений с клиентами, которое побуждает их повторно обращаться в эту же стоматологию  и по другим стоматологическим проблемам;
3. благоприятный климат внутри коллектива.

Для того, чтобы эти достоинства  начали оказывать положительное  влияние на финансовый результат,  необходимо обдумать варианты их развития и защиты от копирования, придания им «уникальности». Эти направления  будут более подробно рассмотрены  в 3й главе.

Перспективным направлением будет  рассмотрение источников преимуществ  с точки зрения отношенческого подхода  – компании необходимо серьезно задуматься об установлении отношений с новыми компаниями или изменении отношений  с партнерами для создания партнерств. Это может быть сотрудничество с  научными институтами – и предоставления своих мощностей для апробации  методик, использование связей с  бывшими сокурсниками для повышения  квалификации и ознакомления с новыми методиками, сотрудничество со средствами массовой информации (особенно профильными), создание программ по поощрению клиентов вместе с производителями и т.д.

2. Выбор подхода к реализации конкурентной стратегии.
1. Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии.