Конкурентноспособность

Процесс оценки стратегии производится в 5 этапов.

1. определение того, что необходимо измерить – менеджеры должны выделить процессы реализации и результаты, которые необходимо отслеживать и оценивать;
2. определение стандартов деятельности – деятельность должна иметь определенные границы оценки, с учетом приемлемых отклонений. Стандарты могут устанавливаться не только для конечного этапа, но и для промежуточных;
3. сравнение фактической деятельности со стандартом – если фактические результаты находятся в рамках желаемых стандартов, процесс измерения на этом заканчивается;
4. принятие мер по коррекции действий – если фактические результаты выходят за рамки стандартов, необходимо предпринять действия для корректировки отклонений, для чего необходимо определить следующее:
1. является ли отклонение случайным;
2. правильно ли осуществляются процессы;
3. достаточны ли процессы для достижения желаемого стандарта.

Предпринятые действия должны не только скорректировать отклонения, но и  предотвратить их повторение.

Исследования показывают, что менеджеры  лучше организуют первые два этапа, чем последующие.

Существует три типа контроля: стратегический, тактический и операционный. Стратегический контроль сфокусирован на  базовом  стратегическом направлении корпорации по отношению к окружающей среде. Он рассматривает организацию как  целое и направлен на долгосрочные цели (один год и более), такие  как возврат на инвестиции и изменения  акционерной стоимости. Стратегический контроль измеряет понятия efficiencyи effectiveness, которые переводятся на русский язык как эффективность. Однако в стратегическом менеджменте эти термины различаются, effectivenessпредставляет собой отношение результата к планируемым показателям, а efficiency–отношение результата к затратам. Таким образом, в русском языке наиболее близким переводом этих понятий является эффективность для efficiency и результативность для effectiveness.

Тактический контроль относится к  выполнению стратегического плана. Он направлен на программы реализации и может применяться для среднесрочных  периодов (от шести месяцев до года), для контроля доли рынка  по отдельным  товарным категориям.

Операционный контроль используется для краткосрочных периодов (от одного дня до шести месяцев) для определения  действий, которые необходимо предпринять  сегодня для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Примером операционного контроля является, например, ежедневный контроль брака, с немедленной  связью с рабочими для исправления  недостатков.

Существует так же иерархия контроля – он осуществляется на корпоративном, дивизиональном и функциональном уровне. На корпоративном уровне контроль направлен  на поддержание баланса между  различными видами деятельности корпорации как единого целого. Наиболее важны  стратегический и тактический контроль. Ключевой показатель – годовая прибыль. На дивизионном уровне контроль направлен  на поддержание и улучшение конкурентного  положения. Доминирует тактический  контроль. Доля рынка и стоимость  единицы продукции должны отслеживаться  на ежемесячной и ежеквартальной основе.  На функциональном уровне роль контроля проявляется в развитии и мотивации функциональных компетенций. Количество выполненных заказов, количество жалоб от клиентов, количество дефектов учитываются на ежедневной и еженедельной основе. Из-за небольшого временного промежутка, основными видами являются операционный и тактический виды контроля.

Оценка деятельности компании достаточно часто является оценкой уже свершившегося  факта – например, при определении  такого показателя как ROI (ReturnonInvestment–окупаемость инвестиций), необходимо иметь показатели, которые могут быть рассчитаны только после того как прибыль за период получена. Необходимо разработать систему мер, которая могла бы предсказывать возможную прибыльность. Такие системы называются steeringили feed-forwardcontrols, что можно перевести на русский язык как система опережающего контроля, так как они измеряют переменные, которые влияют на будущую прибыльность. Примером контроля такого типа может служить использование контрольных графиков в статистическом процессном контроле (StatisticalProcessControl – SPC).

Возможно осуществлять контроль как  за деятельностью (процессом), так и  за результатами (выход).  Поведенческий  контроль определяет, как должны проводиться  процедуры, процессы и т.д. Выходной контроль определяет, что должно быть  достигнуто, и направлен на конечный результат, цели или ключевые моменты. Поведенческий и выходной контроль не являются взаимозаменяемыми, и должны проводиться параллельно.

Несмотря на выделение нескольких этапов в процессе стратегического  менеджмента, важно отметить, что  все они чрезвычайно тесно  связаны между собой. Особенность  стратегии заключается в том, что даже гениальная стратегия не может быть воплощена без грамотного организованного процесса реализации и контроля за этим процессом.

 

1. Российские особенности реализации и оценки стратегии.

Особенностью российского способа  реализации и оценки стратегии является, прежде всего:

1. отсутствие четкого понимания иерархии стратегий, что позволяет писать о стратегии предприятия, а затем оценивать конкурентную стратегию;
2. отсутствие  понимания этапов стратегического менеджмента, что дает возможность совмещать реализацию стратегии с ее оценкой;
3. отсутствие материалов по российской практике – кроме, пожалуй, теоретических заметок о реализации стратегий различных субъектов федерации и коротких статей о внедрении BalancedScorecard на предприятии.

Вышеперечисленные особенности, а  так же традиционная закрытость российских предприятий, не дают возможность оценить  реализацию стратегии или оценку стратегии кроме как в рамках шкалы "реализовали- не реализовали», и только в случае наличия четко  сформулированных целей и задач. Большинство предприятий ограничиваются написанием миссий и видения, которые, возможно, отражают представление менеджмента  о роли организации в мире и  причинах ее существования, но очень  далеки от реальных показателей.

Система BalancedScorecard (BSC), разработанная Капланом и Нортоном (KaplanandNorton) является, несомненно, ценным инструментом на этапе реализации стратегии, но понимание общих принципов BSC не дает понимания о реализации стратегии на предприятии, хотя указывает на то, что об этом задумываются.

Как происходит оценка стратегии в  России – это вопрос, на который  еще сложнее ответить, но нет оснований  полагать, что это происходить  лучше, чем в остальном мире, то есть из 100 стратегий реализуются 10, при этом менеджеры компаний считают, что 50.

В качестве практических рекомендаций и замечаний по реализации стратегии, а так же оценки стратегии для  « Стомы» хотелось бы отметить следующее:

1. установить реальные количественные показатели, сроки их исполнения и ответственное лицо;
2. каждая стратегия должна быть подкреплена планом, бюджетом и распределением ресурсов;
3. составить план по отслеживанию фактических результатов и установить критические точки для показателей;
4. для реализации любой стратегии компании потребуется обучение и мотивация персонала.

 

3. Повышение конкурентоспособности  стоматологической клиники.

 

1. Особенности рынка стоматологических  услуг.

 

Прежде всего, необходимо определить, чем отличается услуга от товара, а  так же особенности медицинских  услуг.

Считается, что услугой можно  назвать все, что можно продать, но нельзя уронить на ногу. В научной  формулировке под услугами обычно понимаются нематериальные производимые для целей  сбыта  ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие  стоимостную оценку. Основные отличия  услуг от товаров представлены в  табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Различия услуг и товаров

 

Товары	Услуги
Материальные	Нематериальные
Однородные	Разнородные
Производство и сбыт отделены от потребления	Производство, сбыт и потребление  происходят одновременно
Имеют срок хранения, могут складироваться	Не могут храниться, нельзя собрать  про запас
Вещь	Процесс или деятельность
Основная ценность создается на заводе	Основная ценность создается во время взаимоотношений покупатель-продавец
Клиенты обычно не участвуют в процессе производства	Клиенты участвуют в производстве
Происходит переход собственности (владения)	Перехода собственности не происходит

 

Медицинская услуга – это совокупность необходимых, достаточных, добросовестных, целесообразных профессиональных действий медицинского работника (исполнителя, производителя  услуг), направленных на удовлетворение потребностей пациента (заказчика, потребителя  услуг).

Можно выделить следующие особенности  медицинской услуги:

• неразрывность процессов потребления и производства (процессы предоставления и потребления медицинских услуг неотделимы друг от друга ни в пространстве, ни во времени);
• многовариантность (результат разнообразен по сроку, необходимости повторного воздействия, качеству);
• низкая эластичность спроса (насущность потребности в услугах здравоохранения практически исключает заменяемость);
• неопределенность и непредсказуемость получаемого результата (результат состоит непосредственно в развитии человека и имеет индивидуальные качества и характеристики, которые не могут быть скопированы или воспроизведены);
• неоднородность качества (качество медицинских услуг во многом зависит от того, кто и в каких условиях их оказывает).

Классификация медицинских услуг приведена  в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Классификация медицинских услуг

 

Параметр классификации	Наименование	Содержание
По сложности	Простая	Выполняется по схеме пациент-специалист (например, измерение давления).
	Сложная	Требует определенного состава персонала, технического и фармацевтического  оснащения, специальных помещений  и и состоит из сочетания двух и более простых, дополняющих  друг друга услуг.
	Комплексная	Включает набор сложных и простых  услуг и заканчивается либо постановкой  диагноза, либо проведением определенного  этапа лечения.
По функциональному назначению	Лечебно-диагностические	Направлены на установление диагноза или лечение заболевания
	Профилактические	диспансеризация, вакцинация, физкультурно-оздоровительными мероприятия
	Восстановительно-реабилитационные	социальная и медицинская реабилитация больных
	Транспортные	перевозка больных, в частности, с  использованием службы «Скорой помощи»
	Санитарно-гигиенические	мероприятия по карантину, санпросветработа, санитарно-эпидемиологический контроль и надзор
По условиям оказания	На дому
	В амбулаторно-поликлинических условиях
	В процессе транспортировки	«Скорая помощь»
	В условиях стационара
	В условиях интенсивной терапии и  реанимации
	В условиях карантина
Направление услуги	Пассивная	спрос-удовлетворение
	Активная	отсутствие спроса-удовлетворения

 

У медицинских услуг выделяют следующие  особенности – рисунок 3.1.:

 

 

Рис. 3.1. Особенности медицинских услуг.