Конкурентноспособность

Прежде чем перейти к вопросу  о реализации стратегии, необходимо определиться с тем, какое место  занимает реализация стратегии в  системе стратегического менеджмента.

Современная теория выделяет от 3 до 5 этапов в процессе стратегического  планирования, самая популярная состоит  из 3х [38]:

1. формулировка стратегии (strategy formulation);
2. реализация стратегии (strategy implementation);
3. оценка стратегии (strategy evaluation).

Однако каждый из этапов не простое  по своей сути действие, и состоит  еще из нескольких частей, важность которых недооценить не возможно.

На рисунке 2.5. представлены этапы  стратегического менеджмента в  наиболее распространенном варианте.  Очень часто отдельно выделяют этап анализа (который подразделяют на внутренний и внешний), а так же этап формулировки миссии и видения. Оба дополнительных этапа берутся из формулировки стратегии.

 

Рис. 2.5. Содержание этапов стратегического  менеджмента

 

Просто классификация этапов стратегического  менеджмента не дает представления  о том, как они соотносятся  друг с другом. Для целей визуальной демонстрации взаимосвязи между  этапами стратегии оптимально подходит 4х этапная модель, которая представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. 4х этапный процесс стратегического  менеджмента 

 

В соответствии с разными теориями, процесс стратегического менеджмента  начинается с разных этапов – это  может быть разработка миссии и видения, стратегический анализ, либо просто этап формулировки стратегии, который включает в себя первые два пункта. Сложно сказать какой подход правильный, но все же представляется разумным сначала проводить анализ окружающей среды, самой фирмы – т.е. осознать свое положение на рынке, а потом  уже разрабатывать миссию и видение. Этап стратегического анализа будет  подробно рассмотрен в практической части дипломного проекта, а сейчас речь пойдет о теоретических аспектах.

Формулировка стратегии заключается  не только, и, собственно, не столько  в разработке стратегии, которая  содержится в одной фразе, и часто  указывается в рекламных материалах компании – это сложный, многозадачный  процесс, все составные части  которого взаимосвязаны.

Так как этапы формулировки стратегии  уже представлены в работе, остановимся  на их содержании.

Миссия представляет собой цель и причину существования организации. Хорошо сформулированная миссия определяет фундаментальную, уникальную причину, по которой компания отличается от своих конкурентов и идентифицирует масштаб деятельности компании в  рамках продуктов и рынков.

Задачи компании – это то, что  должно получиться в результате планируемой  деятельности. Они указывают, что  должно быть выполнено, к какому сроку  и выражены (желательно) в количественном выражении. Выполнение корпоративной  задачи, должно отразиться на выполнении корпоративной миссии. В отличие  от задачи, цель – это свободное  рассуждение о том, чего хочет  добиться компания без указания сроков и количественной оценки. Компания может устанавливать цели и задачи для прибыльности, роста, увеличения дохода на акцию, использования ресурсов и т.д.

Стратегии, их уровни и классификация  подробно рассматривались в первой главе – это еще одна часть  этапа формулировки стратегии.

Реализация – это ключевой этап стратегического процесса, которому, однако, уделялось мало внимания. В  основном разрабатывался этап формулировки стратегии, т.е. аналитическая, а не практическая деятельность. Сейчас признан  факт, что только 10% стратегий успешно  реализуются. Согласно Карпентеру и  Сандерсу (CarpenterandSanders, 2007) [A7] формулировка стратегии это процесс, в котором принимается решение что делать, а реализация стратегии – процесс выполнения этого решения. Стратегия хороша настолько, насколько хороша ее реализация.

Нобл (Noble, 1999) [50]подробно изучал этап реализации стратегии, и определял его как коммуникацию, интерпретацию, адаптацию и приведение в действие стратегического плана.

На реализацию стратегии оказывают  влияние различные факторы, как  внутренние, так и внешние. Их влияние  может быть оценено как положительное  и отрицательное. Классификация  факторов по их влиянию на реализацию стратегии приведена в табл. 2.5 [59].

Таблица 2.5.

 

Факторы, влияющие на реализацию стратегии

Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
благоприятные изменения окружающей среды ключевые менеджеры и группы лиц в организации, которые поддерживают изменения возможность обучения, улучшения технологии и доступность других ресурсов для реализации стратегии информация или опыт того, что может случиться с организацией, если стратегия не будет реализована	противодействие со стороны отдельных лиц и групп недостаток обучения, ресурсов для реализации стратегии негативная информация или опыт, связанные с новой стратегией

 

АакериМиллз (AakerandMills, 2005) [26] выделяют четыре организационных компонента, которые необходимы для успешной реализации стратегии:

1. люди;
2. структура
3. системы
4. культура.

Под структурой авторы понимают иерархию власти и каналы коммуникаций, через  которые реализовывается стратегия. Системы – это бюджетирование, бухучет, информация, планирование –  все, что связано с реализацией  стратегии. Организационная культура включает в себя ценности организации, нормы поведения и символы  и символические действия. Люди –  это объединения сотрудников, их опыт, знания.

БуржуаиБродвин (BourgeoisandBrodwin,1984) [33] выделяли пять подходов-моделей к реализации стратегии:

1. командная модель (commandmodel) при которой генеральный менеджер после этапа стратегического анализа представляет результаты топ менеджменту, дает рекомендации по реализации стратегии и ждет результатов;
2. модель изменений (changemodel), при которой после принятия стратегических решений генеральный менеджер составляет новую организационную структуру, делает кадровые перестановки, меняет систему планирования, информационного обеспечения, систему компенсации и т.д. для поддержания реализации стратегии;
3. совместная модель (collaborativemodel) реализации стратегии подразумевает участие команды менеджмента в принятии стратегических решений. Генеральный менеджер использует различные техники выдвижения идей (мозговой штурм и т.д.), чтобы получить разные идеи по реализации стратегии;
4. культурная модель (culturalmodel) подразумевает участие менеджмента более низкого уровня, в основном для того, чтобы они ответили на вопрос «Какой вклад я могу внести для выполнения целей организации и реализации ее стратегии?»;
5. модель роста (crescive) – когда движение идет снизу организации, а не от ее руководства. Роль генерального менеджера сводится к определению нужд организации для стимулирования различного вида инноваций, а так же в выборе проектов и стратегических инициатив, которые ему представляют.

Подходы к реализации стратегии, предложенные Буржуа и Бродвином достаточно широко признаются другими авторами. Кроме  этого, популярна классификация, предложенная Хартом(Hart), согласно которой существуют командный, рациональный, символический, производственный и транзакционный (command, rational, symbolic, generativeandtransactive)[29].

Выбор подхода к реализации стратегии  зависит от особенностей организации  – четырех ключевых компонентов  реализации стратегии – людей, структуры, культуры и системы. Модель роста  не будет эффективна на предприятии  с директивной системой управления, и использование этого подхода  может быть не только затруднительно, но и бесполезно.

Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (MichaelAllio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 2.7.

 

Рис. 2.7. Процесс реализации стратегии

 

На первый этап – резюме видения  и стратегии предполагает, что  работа по формулировке стратегии выполнена  на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор  стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном  уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые  результаты, оценены критичные моменты  и возможные решения в этих ситуациях.

Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе  становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет  стоить. Сотрудничество между менеджерами  на этой стадии является критичным, так  как они конкурируют за ресурсы  организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.

На третьем этапе – интеграции программ происходит увязка разработанных  программ в единое целое – они  рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки  зрения их целесообразности.

На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных  программ. После их утверждения, программы  могут начинать реализовываться.

Пятый этап – сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для  этого разработанных и ратифицированных.

Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько  простых советов, которые чрезвычайно  трудно выполнить на практике[36]:

1. простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из наиболее эффективных «инструментов» менеджмента – это простота – выделение нескольких разных и несвязанных элементов в единый, логически обоснованный документ;
2. общий язык. Как уже было описано,  и многократно подтверждено на практике, под стратегией, формулировкой и т.д. каждый может понимать что хочет, ссылаясь при этом на очень авторитетные источники. В компании должно быть составлено единое понимание по вопросам стратегии, программ, способов измерения результатов, ключевых этапов, требуемых ресурсов и критических моментов;
3. распределение функционала, полномочий и определение сроков. Реализация стратегии требует сотрудничества и пересечения функциональных обязанностей. В этом нет ничего необычного, так как программа может быть задействована в нескольких стратегиях, в ней могут участвовать менеджеры из разных департаментов и с разным уровнем функций. Командная работа – это основа и секрет успешной реализации стратегии;
4. баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Большинство менеджеров ассоциирует реализацию стратегии с краткосрочными целями – это естественная тенденция, так как далекое будущее кажется неясным. Хороший план реализации стратегии создает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями;
5. точность. Неточность описаний оказывает существенное влияние на реализацию стратегии, вызывает недопонимание у команды, приводит к увеличению времени, затрачиваемого на совещания и работу с документами;
6. единые формы для коммуникаций. Многие менеджеры создают для себя специальные форматы, резюме по программам, которые они преобразуют из общих данных. Тем не менее, в компании должен существовать единый одобренный стандарт для коммуникаций;
7. регулярные, структурированные и фиксированные по времени совещания. Планы реализации стратегии разрабатываются для перемен: реакции на изменения поведения конкурентов и потребителей, развитие технологий, перераспределения ресурсов. Команда должна регулярно собираться, чтобы следить за изменениями, не только по реализации стратегии, но и изменениями окружающей среды, чтобы делиться информацией и подтверждать приоритеты;
8. связь реализации и финансовой структуры: бюджетов, измерений, вознаграждений. Это аксиома, но действия и ресурсы, необходимые для реализации стратегии должны отражаться в бюджете компании. 

 

2. Выбор подхода  к реализации стратегии для Стоматологии «Стома» города Санкт-Петербурга.

 

В рамках стоматологии  можно говорить об изменениях, которые будут привнесены руководством, поэтому модели роста, культурная модель и совместная модель не могут и не будут использованы.

Проблема заключается в том, что менеджмент компании не видит  необходимости в переменах, не заинтересован  в них и их проведении. Не секрет, что любая стратегия может  остаться не реализованной, если ей не уделяется достаточно внимания.

Для компании в качестве подхода  к реализации стратегии было оптимальным  использовать модель изменений –  т.е. решения по стратегии должны производиться руководителем компании, а для их внедрения необходимо изменить структуру, а так же произвести множество изменений в деятельности компании.

 

 

3.  Механизм реализации  конкурентной стратегии и оценка  полученных результатов.
1. Оценка реализации стратегии – третий этап стратегического менеджмента.

Чаще всего остается не рассмотренным  вопрос оценки стратегии (strategyevaluation), составляющий третий этап стратегического менеджмента.

Этот этап не столь значителен, как реализация стратегии, тем не менее от того как проводится оценка стратегии, зависит возможность  коррекции стратегии в случае изменения обстоятельств.

Для получения успешных результатов  и достижения целей организации, необходимо проводить постоянный мониторинг реализации стратегии. Стратегия не может быть адаптирована под изменяющиеся обстоятельства без процесса оценки стратегии.

Оценка стратегии проводится топ-менеджерами  с целью установить реализуется  ли стратегия таким образом, чтобы  отвечать целям организации. Оценка делает упор на измерении результатов  стратегических действий. С другой стороны, контроль позволяет обратить внимание на разрыв, существующий между  ожидаемыми и фактическими результатами. Оценка стратегии так же является попыткой посмотреть дальше очевидных  фактов, касающихся состояния фирмы  в краткосрочном периоде, и принять  во внимание более фундаментальные  факторы и тренды, которые, по сути, определяют успех компании в целом.

Если оценка и контроль проводятся правильно, то они охватывают три  области:

1. измерение процесса;
2. обратная связь;
3. установление зависимости между действиями и вознаграждением.