Конкурентноспособность

 

Следующий использованный метод расчета  относится к графическим методам  – это многоугольник конкурентоспособности  или метод радара. В основе его  лежит выделение нескольких основных факторов конкурентоспособности, либо направлений деятельности компании, которые необходимо оценить по сравнению  с конкурентами и «идеальным конкурентом». Количество факторов может быть различным, обычно его стараются ограничить, чтобы представление данных было наглядным, и были учтены основные факторы (направления деятельности).

Возможны разные варианты представления  данных на многоугольнике – в баллах (максимальное количество, например, 10 или 5), в процентах, либо нормирование показателей относительно «идеального  конкурента».

Расчет проводился по методике Мошнова  В.А.[15] , в соответствии с которой (с небольшими изменениями) было выделено шесть направлений для оценки – конкурентоспособность услуги, финансовое состояние предприятия, эффективность маркетинговой деятельности, имидж, рентабельность продаж и эффективность менеджмента. В случаях, если определить значение факторов по формулам, приведенным в методике, не удавалось, (из-за отсутствия данных по конкурентам), производилась экспертная оценка этих значений.

Значения всех факторов идеального конкурента считаются равными 1, у  остальных конкурентов они будут  меньше, либо равны 1.

По данным оценки строится лепестковая  диаграмма, а так же считается  коэффициент конкурентоспособности, равный площади образовавшейся фигуры.

Так как количество осей равно шести, то площадь многоугольников считается  по формуле

К = *sin 60^ₒ*(K1*K2+K2*K3+K3*K4+K4*K5+K5*K6),  (10)

где К – коэффициент конкурентоспособности;

К1,К2…К6 – оценки конкурентоспособности  услуги, финансового состояния, эффективности  маркетинговой деятельности, имиджа, рентабельности продаж и эффективности  менеджмента предприятия.

Результаты расчетов коэффициента конкурентоспособности по методу радара представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по методу многоугольника (радара)

	Факторы	СТОМА	Конкурент 1	Сетевой конкурент	Идеальный конкурент
1	Конкурентоспособность услуги	0,75	0,68	0,86	1
2	Фин состояние	0,6	0,5	0,7	1
3	Эффективность маркетинговой деятельности	0,1	0,1	0,7	1
4	Рентабельность продаж	0,6	0,5	0,7	1
5	Имидж	0,8	0,5	0,8	1
6	Эффективность менеджмента	0,3	0,3	0,6	1
	К	0,56	0,36	1,13	2,16

 

Оптимально представлять результаты этого метода в графическом виде – рисунок 3.6.

 

 

Рис. 3.6.  Многоугольник конкурентоспособности

 

Данный  метод можно представить так  же в объемном виде – отложив  долю рынка в качестве высоты конуса. В связи с тем, что доля рынка  чрезвычайно мала, расчет не производился.

По  результатам анализа можно сделать  следующий вывод – Стоматология отстает от сетевого конкурента почти  в 2 раза, при этом провальными направлениями  деятельности являются маркетинговая  деятельность и эффективность менеджмента.

В целом, опираясь на результаты финансового  анализа и оценки конкурентоспособности, можно отметить следующее:

• предприятие восстановилось после кризиса 2008 года и показывает улучшение финансовых показателей;
• динамика коэффициента конкурентоспособности положительная;
• Стома более конкурентоспособна, чем ее мелкие ближайшие конкуренты, но значительно проигрывает сетевым игрокам на рынке;
• выявлено несколько направлений, по которым предприятие существенно уступает сетевым конкурентам – это отсутствие рекламы, направленной маркетинговой деятельности, целенаправленных действий менеджмента.

 

2. Стратегия предприятия и  конкурентная стратегия предприятия

 

Задача  этого раздела дипломной работы – попытаться сформулировать стратегию  предприятия, предварительно проведя  стратегический анализ.

В силу особенностей структуры дипломной  работы, первому этапу стратегического  менеджмента – формулировке стратегии, было отведено не так много внимания в теоретической части работы, поэтому основные моменты анализа  будут сопровождаться краткими теоретическими комментариями.

Необходимо  отметить, что проведение полноценного стратегического планирования, включающего  внутренний и внешний анализ, выработку  стратегии предприятия, оценку альтернатив, разработку конкурентных стратегий, формулировку видения и миссии вряд ли возможно в рамках дипломной работы. Тем  не менее, будет предпринята попытка  продемонстрировать использование  инструментов анализа и сформулировать стратегию.

В последнее  время для целей анализа используют следующие инструменты – табл. 3.7.[47], [38]

Таблица 3.7.

Современные инструменты стратегического  планирования

 

Этап	Наименование  инструмента
Вводный (input stage)	МатрицыEFEиIFE, матрицаконкурентногопрофиля (Competitive Profile Matrix – CPM)
Сопоставления (matching stage)	МатрицыTOWS, SPACE, IE, корпоративной стратегии (GrandStrategy)
Принятия  решения (decision stage)	QSPM (QuantitativeStrategicPlanningMatrix) – матрица количественного стратегического планирования

 

Необходимо  отметить, что все методы, перечисленные  в таблице – матричные. Кроме  того, здесь не указана матрица  BCG, а так же другие виды матриц, созданные 30 лет назад – это не значит, что они не используются, тем не менее, есть инструменты, которые их заменяют. То же самое можно сказать про SWOT-анализ и TOWS. Это не просто перефразирование хорошо известного метода – этот подход заставляет думать в новом направлении.

Естественно, что анализ заключается не только в составлении матриц. Матрицы  – это его инструменты, которые  в силу наглядности и частого  упоминания, являются почти синонимами этого процесса.

Другой  подход к классификации анализа, правда только касающийся вводной части, заключается в функциональном разделении анализа и гораздо легче воспринимается – рисунок 3.7. Стадиям сопоставления  и принятия решения соответствует  альтернативный анализ.

 

Рис. 3.7. Содержание внешнего и внутреннего  стратегического анализа.

Анализ  отрасли и конкурентный анализ рекомендуется  начать с предоставления основной информации по рынку, в частности следующих  данных – табл.3.8.

Таблица 3.8.

Основные экономические характеристики

№	Характеристика	Содержание
1	Размер рынка	Объем Российского рынка – 4,74 млрд, рублей, доля Санкт-Петербурга на рынке 12,4% - 0,59 млрд руб.
2	Масштаб конкуренции и число  конкурентов	Большое количество клиник на рынке, в том  числе очень мелких. Количество клиник в Москве – 2 112. Тесная взаимосвязь с ближайшими регионами – появился стоматологический туризм. Сетевых конкурентов несколько, доля крупнейшего из них оценивается в 7-8%.
3	Темп роста отрасли	5-6% в  год за последние 2 года, в 2011 году ожидается рост 5%
4	Жизненный цикл отрасли	Между развитием и зрелостью – ожидается  рост рынка, но умеренными темпами
5	Структура рынка	4 типа  учреждений государственные и ведомственные (50 клиник в Москве); отдельные стоматологии (74,2% рынка платных услуг); сетевые клиники; медицинские центры, оказывающие, в том числе, стоматологические услуги.
6	Входные/выходные барьеры	Для открытия стоматологии на 1-2 кресла нужно 40 000 долларов
7	Технологии/инновации	Большое количество новых разработок, в том  числе высокотехнологичных. В маленьких  кабинетах не реализуются, доступны в основном для сетевых клиник.
8	Характеристики услуг	Разнородные, стандарты отсутствуют, субъективная оценка, особенности медицинских  услуг и т.д.
9	Использование мощности	Загрузка  мощностей по рынку – 45%.
10	Прибыльность отрасли	Бизнес  считается доходным, с рентабельностью 30%.

 

Основные  движущие силы в отрасли представлены в табл. 3.9.

Таблица 3.9.

Движущие силы в отрасли

№	Факторы	Содержание
1	Изменения темпов роста	Темпы роста в отрасли в 2000-2005 годах  составляли до 20-30% в год, однако кризис 2008 года серьезно повлиял на отрасль, количество компаний сократилось, в  том числе сетевых компаний. С 2008 года рынок восстановился и  растет на 5-6% в год.
2	Изменения в количестве и составе потребителей	В среднем  посещаемость стоматологической клиники  россиянином составляет 1 раз в  год. На рынке растет доля услуг по имплантации, отбеливанию и т.д. Уровень  доходов населения растет.
3	Инновации в услугах или технологиях	Постоянное  обновление технологий на мировом рынке, которое мало отражается на российском – кроме сектора VIP. В связи с неосведомленностью клиентов об уровне мирового развития, возможно использование не самых новых технологий и представление их как новинок.
4	Новые направления рынка	Стоматологический туризм, причем по двум направлениям –  эконом-сектор и средний класс  – лечение зубов и имплантация  в России (Рязань, Тверь, Петербург  и т.д.) и VIPтуризм – за новыми методиками в Швецарию, Венгрию. В стоматологиях эконом-класса – вахтовый метод работы врачей из средней полосы России.
5	Вход  или уход с рынка фирм	Банкротство части клиник сети Мастердент, появление  филиалов израильских и швейцарских  клиник. В силу большого количества игроков на рынке не оказывает  существенного влияния на рынок.
6	Распространение ноу-хау (know-how)	Внутри  России не затруднено, ограничено только возможностями фирмы по приобретению оборудования и обучению персонала. Современные методики практически  не доступны.
7	Глобализация  в отрасли	Количество  сетевых клиник растет, но было замедлено  кризисом. Количество поставщиков оборудования, материалов и т.д. подчиняется общемировым  тенденциям, так как оборудование и материалы импортируются.
8	Изменения по цене и рентабельности	Цены  растут вместе с инфляцией, рентабельность остается на уровне 30%, в целом спрос  не эластичен по цене.
9	Повышение требований клиентов к дифференциации услуг	Выбор клиники в основном основан на рекомендации знакомых – 37,5%, на цену ориентируется 31,3%, на перечень услуг и известность  клиники -15%. Большинство клиник оказывают 7 видов услуг (30%), 8 – 10%, 9 – 25%,10 – 15%. Намечается тенденция увеличения количества услуг, очень часто за счет детской  стоматологии.
10	Правовые, лицензионные изменения, правительственное  вмешательство	Стабильная  ситуация. Рынок не является монопольным, ужесточения по лицензированию и  стандартам нет.
11	Изменения социальных предпочтений, жизненного стиля и т.д.	Необходимость иметь красивые зубы – характерна для жителей крупнейших городов. Активно развивается имплантация, косметическая стоматология.

 

Оценка  привлекательности отрасли приведена  в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Оценка привлекательности отрасли

 

Отраслевой фактор	Вес	Рейтинг	Интегрированный факторный показатель
Темпы роста	25	0,4	10
Доля рынка	20	0,3	6
Прибыльность отрасли	18	0,8	14,4
Интенсивность конкуренции	15	0,2	3
Входные барьеры	12	0,3	3,6
Степень регулируемости	10	0,8	8
Итого	100		45

 

Затем конкурентная сила компании (competitivestrength) – табл. 3.11.

 

Таблица 3.11

Оценка конкурентной силы компании

 

 

Фактор	Вес	Балл	Интегрированный показатель
Стоимость услуг	8,25	0,6	4,95
Бренд + реклама	11,94	0,2	2,39
Перечень услуг	15,32	0,5	7,66
Удобство и атмосфера	18,91	0,3	5,67
Качество услуг	22,61	0,6	13,57
Оборудование и технологии	22,97	0,4	9,19
Итого	100		43,43

 

Результаты  двух таблиц представляются в виде матрицы GE (GeneralElectric) или, как ее еще называют, матрицы McKinsey – рисунок 3.8.

Рис. 3.8. Матрица GE

 

Компания  попала в среднее поле матрицы, о  котором говорят, что необходим  выборочный подход – т.е. никаких  рекомендаций нет. Надежда на матрицу  как на избавление от необходимости  думать не оправдывается. Если привлекательность  рынка или сила компании очевидны, то нет необходимости прибегать  к матрицам, в менее очевидных  случаях ответ будет неопределенным.