Конкурентноспособность

Возможно, что не все стратегии  упомянуты, и не все из них могут  быть использованы. Тем не менее, даже обсуждение возможности одной из стратегий способно дать толчок к  развитию Стомы

ПостроениематрицыQSPM – QuantityStrategicPlanningMatrix – Количественной Матрицы Стратегического Планирования, которая представляет собой рейтинговую оценку двух или более альтернативных стратегий с точки зрения компании, не представляется возможным даже с приблизительной степенью точности. Для ее построения необходимо не только разработать стратегии, но и оценить затраты и ресурсы, необходимые для их реализации, сроки и т.д.

GrandStrategyMatrix – т.е. матрицакорпоративной стратегии (стратегии предприятия), дает настолько размытые результаты, что целых два квадранта дают рекомендации по ликвидации компании.

Поэтому в качестве завершения матричного анализа будет использован относительно новый метод – 2009 года – это  акселератор стратегий Альфреда Гриффена(AlfredGriffioen) [43].

Согласно акселератору стратегий  строится матрица по двум шкалам: влияние  на рынок и уникальность продукта.

На рисунке 3.11. представлена матрица, в которой Стома  попадает в  квадрант Объединяться/Сотрудничать.

Рис. 3.11. Акселератор стратегий  Гриффена.

Очень интересно было бы оценить  результат Стомы в матрице  бизнеса как экологии по Янсити и  Ливену (IansityandLieven), но предприятие попадает в квадрант commodity–товарной конкуренции, для которого теория экосистемы применима в минимальной степени. Целью должно стать выход в нишу – т.е. создание определенного инновационного уровня.

Можно сделать следующий вывод  – общее направление стратегии  предприятия (корпоративной стратегии) заключается в том, чтобы оставаться на рынке, но при этом предприятие  не может позволить себе продолжать пассивно работать на рынке – его  положение не достаточно стабильно, конкуренция на рынке серьезная. Стоит обдумать вариант слияния  с кем-либо (предпочтительно в  том же районе, но с помещением более  высокого уровня). Корпоративная стратегия  должна заключаться в развитии предприятия  и усилении его отличий.

Суть стратегий высшего (корпоративного уровня) приведена в табл. 3.16.

Таблица 3.16.

Стратегии корпоративного уровня

 

Уровень/тип стратегии	Суть/название
Генеральная	Оставаться на рынке
Корпоративная (Grand, Corporate) или стратегия предприятия	Стратегия роста, возможно за счет слияния.
Портфельная	Акцент на имплантацию, как услугу, приносящую максимальную прибыль.
Распределения ресурсов (ParentingStrategy)	Не может быть составлена в рамках данной работы – недостаток данных по ресурсам предприятия, методам их распределения и т.д.

 

В качестве примера конкурентных стратегий  для Стомы из списка базовых можно  предложить следующие:

• по методу акселератора стратегий Гриффена (Griffioen) – объединение;
• по 4м ценностным дисциплинам (Трейси и Вирсема + Келлог и Чейз (TreacyandWiersema + KellogandChase)) –близость к покупателю;
• по Портеру – фокусирование на нише.

 

3. Основные направления  повышения конкурентоспособности  стоматологической клиники.

 

Как бы много ни было матриц, и каким  бы сложным или простым не оказалось  их заполнение, они задают лишь направление  для анализа, заставляются задуматься об определенных моментах в своей  работе.

Как доказывает практика, в том  числе и развития стратегического  менеджмента, стереотипы в мышлении не дают возможности успешно развиваться  бизнесу. Налаженные процедуры хорошо работают на производстве, нужны для  организации системы, и не дают возможности  создать оригинальную идею.

Тем не менее, матричный этап –  это база для проведения оценки компании.

В случае со Стомой   стоит говорить не столько о корпоративной стратегии  предприятия (по трем уровням!) и конкурентной стратегии, сколько о направлениях развития предприятия. Не возможно за несколько месяцев стать из предприятия, живущего сегодняшним днем, флагманом  рынка, даже если в подвале Стомы  начнет бить золотой источник  - нужны  кадры, способные стратегию разработать, реализовать и корректировать ее выполнение.

Основными направлениями развития Стомы можно назвать следующие:

1. Развивать направление имплантации – осваивание новых методик, привлечение специалистов с высокой репутацией;
2. Пересмотр ценовой политики в отношении остальных видов услуг – их диапазон не может быть уменьшен, так как клиенты рассматривают ассортимент услуг как важный фактор для клиники, но менее доходны. Поэтому необходимо провести дополнительное исследование по уровню цен на эти услуги, с тем, чтобы скорректировать их;
3. Рассмотреть возможность привлечения врачей с периферии для осуществления простых услуг, что даст снижение стоимости. Однако, ни в коем случае не за счет качества;
4. Заключение соглашений с поставщиками о продаже сопутствующих товаров, их рекламе и т.д.;
5. Введение системы поощрений персонала за реализацию товаров;
6. Поиск нового помещения в том же районе для того, чтобы уровень клиники соответствовал предлагаемым процедурам;
7. Обучение персонала (не медицинского) с целью повышения удовлетворения клиентов уровнем услуг, ведение базы клиентов, проведение тренингов по работе с клиентами;
8. Разработка программ для беременных, детей с включением туда комплекса услуг, программы посещений, рекомендаций – с максимальной визуализацией процесса и результата;
9. Заключение соглашений со страховыми компаниями по ДМС, в том числе по специальным программам (детские, для беременных, пожилых);
10. Разработка имиджа Стоматологии – фирменный стиль, знак, единые документы, форма;
11. Проведение исследований по клиентам, их анкетирование, либо регулярные опросы персонала по выявленной информации и использование этих рекомендаций на практике. Сейчас такие работы не ведутся вообще, тем не менее часть информации уже имеется;
12. Использование Интернета, в том числе сайта компании для работы – возможность записаться на прием через сайт. Изменение стилистики сайта в соответствии с разработанным имиджем компании и корректировка информации о Стоматологии – сайт не должен содержать заведомо  ложной информации;
13. Использование связей врачей, руководства в работе – для размещения рекламы, привлечения новых клиентов, формирования имиджа клиники, налаживания контактов с поставщиками оборудования, профильными изданиями, участие в конференциях и т.д.;
14. Рассмотреть возможность слияния с конкурентом либо сетевой клиникой в этом же районе;
15. Привлечение к работе менеджера с управленческим опытом;
16. Визуализация работы компании для клиента, в том числе подарки и т.д.;
17. Создание умиротворяющей, расслабляющей обстановки, что требует дополнительного обучения персонала и определенной дисциплины;
18. Рассмотреть возможность оказания непрофильных услуг и их совмещение с медицинскими процедурами, либо на время ожидания врача;
19. Установление времени работы клиники в соответствии с потребностями клиентов.
20. В качестве контрмеры против стоматологического туризма стоит рассмотреть вариант достижения договоренности с одной из стоматологий на периферии. Форма сотрудничества могут быть различными – от совместного бизнеса, покупки нового бизнеса до направления туда специалистов на какой-то период времени.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В дипломном проекте, помимо отражения  теоретических вопросов, были сделаны  следующие виды оценки и даны рекомендации:

• проведена оценка уровня конкурентоспособности компании по нескольким российским методикам;
• проведен анализ внешних и внутренних факторов предприятия, являющийся частью формулировки стратегии – с использованием различных матричных методов – по зарубежным методикам;
• разработана корпоративная стратегия предприятия (двух уровней из трех), выбраны 3 базовые конкурентные стратегии (по различным методикам) ;
• даны рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия;
• даны рекомендации по реализации стратегии и по оценке стратегии.

Особенностью российского рынка  стоматологии (и Санкт-Петербурга  в частности) является высокий уровень  конкуренции, огромное число участников (в Санкт-Петербурге более 2 112 клиник), низкие барьеры для входа и достаточно высокая доходность – около 30% при загрузке клиник не более 45%.

Стома очень далека от стратегий  любого рода, так же как и от анализа  рынка, поэтому в ее отношении  стоит говорить о разработке плана  действий, направлениях развития компании. В рамках текущей деятельности компании (при том же руководстве, уровне подготовки персонала) ни разработка, ни реализация, ни оценка стратегии не возможны.

Список рекомендаций по повышению  конкурентоспособности Стомы составлен  с учетом особенностей компании и  направлен на развитие сильных сторон предприятия, выделяющих его среди  конкурентов, а так же на формирование имиджа и повышение уровня обслуживания.

Особое внимание необходимо обратить на то, что помещение, занимаемое клиникой, не соответствует стандартам, предъявляемым  клиентами к клинике среднего класса.

Очень важно развивать не только ведущее направление Стомы –  протезирование, но и имплантацию, которая  приносит максимальный доход и будет  продолжать расти быстрее, чем остальные  направления.

Большинство рекомендаций, учитывая специфику Стоматологии, не являются сложно выполнимыми или затратными – они могут быть реализованы  в рамках обычной деятельности, но обязательным условием является подготовка персонала клиники, мотивация и  дальнейшее обучение.

Сейчас низкий уровень подготовки персонала (имеется в виду не медицинский, а сервисный аспект) и отсутствие плана действий приводят к тому, что клиентские данные не анализируются, и не развиваются одни из самых  перспективных направлений –  стоматология для беременных, детская  стоматология, ДМС. Повторные визиты к врачу – личное дело каждого  пациента, а учитывая особенности  российского менталитета, это означает в лучшем случае визит один раз  в год. При этом многие стоматологи  за рубежом устанавливают плановые визиты не то что раз в 6 месяцев, а чаще.

Основные выводы, которые можно  сделать по завершении работы –  это тот факт, что перемены к  лучшему возможны в случае, если руководство компании осознает их необходимость. В литературе по стратегическому  менеджменту многократно подчеркивается, что любая хорошо разработанная  стратегия не может быть осуществлена без спланированных этапов реализации и оценки стратегии, и что только 10% стратегий реализуются на практике. Любые рекомендации так и останутся  рекомендациями, если не будут реализовываться  в соответствии с очень простыми принципами:

• за каждый этап/задание должен отвечать конкретный человек;
• результаты оценки деятельности должны быть просты и понятны (лучше в численном выражении);
• коллектив должен быть заинтересован в выполнении  - морально, материально, административно;
• необходимо обучение персонала и руководства компании.

 

Список использованной литературы

 

1. «Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан» (утв. ВС РФ 22.07.1993 №5487-1) (ред. от 27.07.2010).
2. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. от 18.07.2011) «О Защите Конкуренции».
3. Федеральный закон Российской Федерации от 29 ноября 2010 г. N 326-ФЗ "Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации".
4. Постановление Правительства РФ от 22.01.2007 №30 «Об утверждении Положения о лицензировании медицинской деятельности».
5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.
6. Александров А.В. Факторы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 5 (29). - № гос. рег. статьи 0421100034/. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru
7. Вайсман Е.Д. Повышение конкурентоспособности  промышленного предприятия на основе инновационной модели развития. Автореферат докторской  диссертации. Челябинск, 2011.
8. Воронов Д.С. Конкурентоспособность предприятия: 
   оценка, анализ, пути повышения.[Электрон.ресурс] - 02 мая 2011. - Режим доступа: http://vds1234.narod.ru/?22.html

9. Воронов Д.С. Оценка конкурентоспособности предприятия. [Электрон.ресурс] – Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=207

10. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. - М.: "Янус-К", 2001. - 296 с.
11. Иорданишвили А.К, Толмачев И.А, Бобунов Д.Н. и др. Анализ мотивов обращения пациентов в стоматологические лечебно-профилактические учреждения. //Журнал медицина, xxi век, №3, 2008.
12. Криворотов В.В. Алгоритм механизма повышения конкурентоспособности. Вестник ОГУ №8, 2006
13. Кузьминич, Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс]  // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет  экономики и права, – Иркутск, 2010. Режим доступа: http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37Кузьминич.pdf
14. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. М: Юрайт, 2004.
15. Мошнов, В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] / В.А. Мошнов. Режимдоступа: http://www.cfin.ru/management/ strategy/estimate_competitiveness.shtml.
16. Петрова М.А.   Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность.// Российское предпринимательство. - 2010.- № 5. Ч. 1. - С. 29-33.
17. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: уч. пос. / М. Портер. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. – 608 с.
18. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.
19. Прахова Т.С. Совершенствование оценки и управления конкурентоспособностью продукции на предприятии. Северокавказский государственный технический университет.[Электрон. ресурс] – май 2006. - Режим доступа: http://science.ncstu.ru/post-grad/avtoref/prahova_ts/prahova_ts.pdf
20. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 382 с.
21. Савельева Н.А. Формирование конкурентоспособности на мезоуровне: монография /Н.А. Савельева; Под ред. проф. В.С. Золотарева /РГЭУ "РИНХ". - Ростов-н/Д, 2004. - 124 с.
22. Смольянова Е.Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности  предприятия  //  Вестник ТГУ, выпуск 2 (70), 2009. – С. 336–344
23. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
24. Царев В.В., Канторович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб.пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 799 с.
25. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. – М.: Гном, 2001.
26. Aaker, DA & Mills, MK 2005, Strategic Market Management, Pacific Rim Edition edn, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton, Queensland, Australia
27. Ahmad R., Idris M.  (2009) Managing knowledge management through strategic management perspectives. Innovation and Knowledge Management in Business Globalization: Theory & Practice pp. 1295-1301.
28. Allio M. K., (2005). A short, practical guide to implementing strategy, Journal of Business Strategy, Volume 26, Number 4/2005 pp. 12-21.
29. Andrews R., Boyne G.A., Law J., Walker R.M.  (2009) Centralization, Organizational Strategy, and Public Service Performance. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 19, 2009.
30. Aaker, D.A. & Mills, M.K. (2005)  Strategic Market Management, Pacific Rim Edition edn, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton, Queensland, Australia.
31. Barney, J.B. (1991) ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management, 17 (1), 99-120.
32. Barney, J.B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten year retrospective on the resource-based view. Journal of Management 27 (2001) 643–650.
33. Bourgeois, L. J. III &Brodwin, D. R. (1984) Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon. Strategic Management Journal 5 (3): 241-264.
34. Bridoux, F (2004).  A Resource-based approach to performance and competition: an overview of the connections between resources and competition. IAG working paper. http://www.uclouvain.be/cps/ucl/doc/iag/documents/WP_110_Bridoux.pdf
35. Carmeli, A. (2004). “Assessing core intangible resources.” European Management Journal (22:1), pp. 110-122.
36. Claudiu B., an Flaviu M. (2008)  Strategy implementation - case of the European Telecommunication providers. Journal of management and marketing. Volume 8, 2008: pp 106-113.
37. Contractor, F.J., Kim, C.-S.,Beldona, S. (2002): Interfirm learning in alliances and technology networks:An empirical study in the global pharmaceutical and chemical industries. In: Contractor, F.J., Lorange, P. (eds.): Cooperative strategies and alliances. Amsterdam: Elsevier Science: 493-516.
38. David, F.R., (2005) Strategic Management Concepts and Cases.10th Ed. Pearson Prentice Hall.
39. Duschek S. Inter-Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. management revue, vol 15, issue 1, 2004
40. Dyer, J. H. &Singh  H. (1998). "The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage." Lead article in: Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4, 660-679.
41. Fahy J. (2001), ‘A resource-based analysis of sustainable competitive advantage in a global environment,’ International Business Review, Vol. 11, No. 1, 57-78.
42. Goh A. (2010) Towards Better Classificatory Effectiveness: A Systematic Development of an Integrative Typology. The International Journal of Applied Strategic Management Volume 1 Issue 2.
43. Griffioen  A. (2010).  The Strategy Accelerator. http://www.allianceexperts.com/PDF/Article-The-strategy-accelerator.pdf
44. Hunt S.D. and Madhavaram S. (2006).  Teaching marketing strategy: using resource-advantage theory as an integrative theoretical foundation.  Journal of marketing edutaction, Vol 28, No2, August 2006.
45. Klein J, (2001) A critique of Competitive Advantage,  Paper presented at the Critical Management Studies Conference, July 2001.
46. Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, summer 92, 111-125.
47. Mitchell R.C. Strategy formulation. csun.edu›~hfmgt001/formulation.doc
48. Naujok N.  (2003) Evolution of  alliance networks and resources of firms in telecommunications and information technology industries. Bamberg, Germany, 2003. http://www.ub.uni-bamberg.de/elib/volltexte/2003/6/Nau_Komp.pdf
49. Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resource-based view of the firm: An assessment and suggestions for future research. Strategic Management Journal, 28: 121-146.
50. Noble C. H. (1999) The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business Research 45 (2): 119-134.
51. Parness J.  (2002) A Business Strategy Typology for the New Economy: Reconceptualization and Synthesis. The Journal of Behavioral and Applied Management, 2002 vol 3(3)
52. Pearce  J. A. and R.B.J. Robinson (1985), Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin Inc.
53. Porter, M.E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, March/April 1979 pp. 137-145
54. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
55. Porter, M.E. (1985) "Competitive advantage," Free Press, New York, 1985
56. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-92.
57. Ratnaningsih A., Anwar N., SuwignjoP.. Balance Scorecard of Davids strategic modeling at industrial business for national construction contractor of Indonesia. Journal of Mathematics and Technology, N4, 2010
58. Ritala P., Hanna-Kaisa E.  (2010) Competitive advantage in interfirm cooperation – Old and new explanations. Competitve Review, 2010, Vol 29 No5, pp 367-383.
59. Siciliano J., Hess P., (2009)  The E-strategy Case: closing the Gap between strategy formulation and strategy implementation. The Journal of Business Cases and Applications. Winter, 2009.
60. Thomas J. Strategy levels. Encyclopaedia of business. http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategy-Levels.html
61. Trager S., Seisreiner A. (2006)  Corporate Advantage Revisited: Considering Competitive, Comparative, and Nonmarket Aspects. Paper presented at Annual Conference on Corporate Strategy. whu.edu›csc/ACCS2006/ACCS2005/Traeger.pdf
62. Yang T., Ramirez R., Thompson M. (2007) Dominant Paradigms of Competitive Advantage.Oxford Strategic Renewal Research Programme, 2007.http://www.sbs.ox.ac.uk/centres/insis/research/Documents/srrpdynamiccapabilities.pdf