Корпоративной культуры

    Основное  в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:

• честность и открытость в отношении с подчиненными;
• объяснение целей и помощь в их достижении.

        Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.

        Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные туристические выставки. Руководство фирмы ООО «МакроМир» считает, несомненно, важным посещение выставок «Отдых» и «MITT» менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия, посвященные въездному и внутреннему туризму, главная задача которых – оценить реальное положение туристической индустрии в целом.

        ООО «МакроМир» придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.

        Начиная заниматься всеми направлениями в туризме, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это Испания, Таиланд, Египет, Турция, Италия, Франция, система «Club Med», горнолыжные туры и др. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо программы.

        Главное правило фирмы – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет – залог хорошего отдыха клиента фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.  

     2.3.  Персонал предприятия  и корпоративная  культура. 

      Численность работников предприятия  устанавливается  при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в  соответствии с организационной  структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

      На  предприятие существует положение  об оплате труда. В таких отделах  как кадровая служба, бухгалтерия, отдел  маркетинга установлена фиксированная  оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда.  Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

      У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности  руководства, степени ответственности  и самостоятельности за принятие решений.

   Из  цели организации видно, что наш магазин стремится к высококачественному обслуживанию, поэтому можно сделать вывод в нашем магазине придерживаются одной пословицей - «Покупатель всегда прав».

     Штатный состав и фонд оплаты труда ООО «МакроМир»  приводится в таблице 2.1.

      Табл. 2.1. 

      Фонд оплаты труда ООО «МакроМир»  за 2005-2007 год. 

     Из  таблицы 2.1. видно, что численный  состав сотрудников изменился за предшествующий период. Учитывая повышение  прибыли за рассматриваемые периоды, можно сказать, что штат укомплектован  полностью и соответствует исполняемым  обязанностям. Также можно судить о повышении работоспособности сотрудников, которые при прежней численности добились повышения объема реализации услуг.

     Анализируя  кадровый состав турфирмы, можно сделать  следующие выводы:

• текучести в компании невелика – в 2007 году офис-менеджер вышла замуж и уехала в другой город, в связи с этим на ее место была принята новая сотрудница; ежегодно количество менеджеров по туризму увеличивалось на 2 человека в связи с ростом турфирмы;
• 69,2% персонала компании имеют высшее образование, 30,8% - среднее специальное;
• 23,1% сотрудников моложе 30 лет, 30,8% - в возрасте от 30 до 40 лет, 38,5% - от 40 до 50 лет, 7,7% - старше 50 лет (главный бухгалтер). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в турфирме;
• стиль управления  - демократичный (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);
• организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;
• практически чисто женский коллектив (за исключением программиста), в то же время, приводит к периодическому возникновению конфликтов, которые, однако, довольно быстро гасятся директором;
• анализа графика отпусков позволил сделать вывод, что отпуск сотрудников распределены в течение года (2 раза по 2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся сотрудники

      Менеджеры должны попытаться понять культуру организации, т.к. с ее помощью могут предсказывать  поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности. В ходе анализа было выявлено, что организационная культура существует на предприятии, но данным вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег. Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение, поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания – это может являться стимулом и влиять на поведение людей.

      Организационная культура также существует на интерьере  помещений, имидже, образование и социальном статусе, на внешнем облике персонала. Также происходят этапы развития и смены стандартов, ритуальные встречи которые длятся на протяжении 10 лет по профессиональным праздникам (день торговли) и в новый год; существует традиционное влияние на поведение сотрудников организации по отношению друг к другу; встречи на оздоровительных мероприятиях. Существуют символы организационной культуры: высокого – это миссия, логотип, одна цветовая гамма, специальная одежда; низкого – это стандарты, трафик работы по которому проходит рабочий день.

    В настоящий момент в фирме сформировался  сбалансированный, профессиональный коллектив. На протяжении работы мы пришли к выводу о необходимости проведения имиджевых  акций, наглядно демонстрирующих уровень  корпоративной культуры компании – проведение презентаций. Так, 20 мая 2008 года в Петербурге была проведена презентация программ «Club Med» туристической фирмой ООО «МакроМир» совместно с директором программ «Club Med» по России и странам СНГ французом Жаном Буржуа и директором «Club Med» в России Марией Никулиной; в октябре 2007 г. – презентация программ по Юго-Восточной Азии совместно с московской туристической фирмой «Пакс»; в апреле 2008 г. – презентация туров в Испанию, Францию, Прагу, Египет с одним из ведущих московских туроператоров туристической фирмой «VKO travel», генеральным представителем которого является туристическая фирма ООО «МакроМир».

        Туризм как экономическая отрасль – это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха. В наше неспокойное нестабильное время с постоянными кризисами необходимо проводить плановые тренинга для всего коллектива фирмы. Фирма ООО «МакроМир»– это сервисное туристическое агентство, работающее с клиентами напрямую. В продажах помогает не только сильная рекламная компания, раскручивающая очередной туристический продукт (газеты, радио, «Европа+», имиждевые статьи, прямая реклама), но и информация имиджевого характера (PR). Выбрав свой сегмент рынка – это клиенты с достатком выше среднего, фирма создала свой круг корпоративных клиентов, что также повлияло на выбор рекламной политики с июня 2005 года. Фирма стала публиковать имиджевые статьи в «Комсомольской правде» под рубрикой «Проверено на себе», что дало хорошие результаты.

        Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ООО «МакроМир», можно отметить две важнейшие тенденции:

    переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;

    сближение функций туроператора и турагента.

        До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами, Она привела к тому, что доходность туроператорского бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только туроператорам, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на туристический продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:

    усиление  концентрационных процессов на рынке  приведет к достижению олигопольного  соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит  доходность бизнеса;

    на  смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.

        На современном этапе развитие туристического рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества туристического продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

        Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на туристическом рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования туристических предприятий. Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж фирмы.

        На основании анализа деятельности туристической фирмы ООО «МакроМир»  можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

        При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность фирмы и качество предоставляемого туристического продукта клиенту.

        Анализируя методику управления в туристической фирме ООО «МакроМир» можно сказать, что эффективность деятельности туристической фирмы напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

        Для совершенствования кадровой политики, осуществляемой управленческим звеном, необходимо провести преобразования в моделях управления, заключающиеся в переходе от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека, а также делегировать полномочия, что будет способствовать качественному и своевременному принятию решений.

        Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.