Корпоративной культуры

     Культурная  адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

     Потребность в знаниях о корпоративной  культуре обостряется в следующих  ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых  используются знания о корпоративной  культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например так называемые ЯJРs (Realistic Job Previews), специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности, предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.

     Первый  тренинг для всех принятых на работу в Ргосtor & Gamble, например, охватывает такие задачи, как ознакомление с основной целью компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре организации и месте в ней вновь принятых на работу, определение принципов лидерства, личного профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д.

     Новые работники Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как должен выглядеть и  вести себя работник компании Disney. Процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д.

     И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т. д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов сделать новичку как бы прививку от возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.

     В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.¹⁷ 
 
 
 

2. ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МАКРОМИР».

     

2.1. Общая характеристика предприятия.

 

      ООО «МакроМир» широкий выбор туров от ведущих туроператоров Санкт-Петербурга, при этом основной акцент сделан на туры, ориентированные на средний класс (Турция, Египет, Тунис, автобусные туры в Европу, Финляндия, туры по России). Турфирма создана тремя учредителями в 2005 году и является турагентством. Лицензия: Серия ТД №0028931 рег.№77-оф-00151 от 05.06.05 г. Сертификат: РОСС RU.У151.К005620 от 18.06.05.

     ООО «МакроМир» является небольшим игроком туристского рынка Санкт-Петербурга, тесно сотрудничая с такими туроператорами как «Ривьера», «Нева», «Солвекс-турне», «Concorde Travel», «Вест трэвел», «Аэротрэвел», что позволяет предложить большой спектр туров.

      Адрес:191036, Санкт-Петербург, Лиговский пр., 10, оф. 221.

      Миссия  ООО «МакроМир» звучит следующим  образом: «Знание вкусов и привычек клиентов ООО «МакроМир» гарантия высокого уровня сервиса и индивидуального  подхода к каждому!».

      Позиционирование  турфирмы можно определить следующим образом: турфирма «МакроМир» специализируется на предложение клиентам, принадлежащим к среднему классу, высококачественные стандартные или индивидуальные туры в массовых направлениях, а также высокий уровень обслуживания и консультации профессиональных менеджеров. Таки образом, турфирма «ООО «МакроМир»» имеет четко сформулированную позицию среди конкурентов, что позволяет ей разрабатывать стратегию для конкретного целевого сегмента.

     Генеральная цель ООО «МакроМир» - обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса при укреплении конкурентоспособности.

      Цель  на 2009 год – увеличение реализации туров на 24% за счет проведения рекламной  кампании и более активного сотрудничества с корпоративными клиентами.

    Понимание каждым членом команды одной четко  сформулированной миссии, которая всегда направлена на удовлетворение потребностей клиента, Это связано с тем, что миссия в первую очередь направлена на внешнюю среду. Для предприятия это его клиент и конкурентное окружение.

    Турфирма  имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную предприятиям турбизнеса.¹ Организационная структура ООО «МакроМир»  изображена на рис. 2.1.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.1. Организационная  структура ООО  «МакроМир». 

      В данной организации численность персонала составляет 13 человек, включая директора, которому непосредственно подчиняются все работники.

Линейные  руководители осуществляют единоначалие, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники  и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

      Линейные  связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными  руководителями, т.е. лицами, полностью  отвечающими за деятельность организации  или ее структурных подразделений.

      Преимущества  линейно-функциональной системы управления:

      Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление  действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность  такой структуры управления.

      Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

      В-третьих, разделение труда между функциональными  подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

      В-четвертых, происходит быстрое осуществление  действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

      В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми  и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

      Недостатками  такой системы управления являются:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.               

        Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

      Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных  операций, предоставление оперативной  информации о финансовом состоянии  объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения.

      Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и  выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово – хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).

      Отдел кадров занимается подбором и приемом  на работу квалифицированных работников.

      Можно сказать о том, что в ООО  «МакроМир» выполняются все необходимые  для турагентства функции, а именно:

• генеральный директор осуществляет общее руководство турфирмой, определяет направления развития турфирмы и ведет переговоры с туроператорами относительно развития новых направлений, которые ООО «МакроМир» может предложить своим клиентам;
• офис-менеджер ведет весь документооборот турфирмы, в том числе кадровый, осуществляет рекламную функцию (план рекламной кампании разрабатывает директор), обеспечивает жизнедеятельность офиса;
• бухгалтер отвечает за ведение бухгалтерского учета, взаимодействие с налоговыми органами, пенсионным фондом и др.;
• программист обеспечивает бесперебойную работу компьютерной техники и программного обеспечения;
• менеджеры по туризму (менеджеры по зарубежным и внутренним турам) непосредственно взаимодействуют с клиентами,  а также выполняют все функции по отправке туристов в поездки (бронирование, визы, загранпаспорта, ваучеры и др.).

      Таким образом, организационная структура  является оптимальной, однако, развитие турфирмы и более активное привлечение  клиентов требует введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе, что позволит сконцентрировать в  одних руках все, что касается маркетинга, исследований рынка и потребителей, а также организации и реализации рекламной деятельности ООО «МакроМир». 

     2.2 Анализ влияния  стиля руководства  на корпоративную

                                          культуру организации.

     

    В ООО «МакроМир» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются  на основе обсуждения проблемы, учета  мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

      В ООО «МакроМир»  усердной работой  оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается  энергия и время.

    Независимо  от используемого стиля руководства, автор считает, что мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

    Стиль руководства проявляется по отношению  поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит  от стиля. В нашем предприятии  не берут во внимание то, что стиль руководства может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство. Должны существовать определенные требования:

1. единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения;
2. распределять ответственность, не в коем случае не снимать с себя;
3. инициативу сотрудников поощрять;
4. отбор кадров осуществлять по строгим критериям;
5. постоянно повышать свою квалификацию и знания;
6. дружеский настрой к сотрудникам;
7. поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;
8. требование формальной или разумной дисциплины;
9. использовать различные виды стимулов постоянно