Корпоративной культуры

   Существует  много подходов к выделению различных атрибутов, характеризирующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро - , так и на микроуровне.

   Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать  корпоративную  культуру на основе  следующих 10 критериев:

   —  личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

   —  степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

   — направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

   — согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

   — управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

   — контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

   — идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

   — система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрения;

     — конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

   — модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействия выражено в формальной иерархии и подчиненности.

   Оценивая  любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину  корпоративной культуры, на фоне которой  формируется общее представление  сотрудников об организации.⁵ 

   1.2.Подходы  к управлению корпоративной  культуры. 

   Говоря  об управлении как элементе организационной  культуры, необходимо в первую очередь  определить, какие задачи выполняет  управление в конкретной компании и  как оно это осуществляет, т.е. понять, какие области являются предметом  координации и регулирования и каким способом эта  координация осуществляется.

   Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать  организационной культуре компании и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента – несогласованность этих параметров компании.

   Можно выделить следующие типы управления.

1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчинённых. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечёт раньше и он будет сменен.
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При  ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка и рынок является основным  мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал  служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом оказывается силовое воздействие на подчиненных, часто основанное на использовании директивных методов (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его влияния на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма свойственна бюрократической организационной культуре, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового  знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей разноориентированных активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующихся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

   В таблице представлены связь организационной  культуры, управленческих форм и типов совместной деятельности.⁶

                                                                                                                Табл. 1.1.

   Связь управленческих форм и типов совместной деятельности

                         в рамках организационных культур. 

   1.3. Элементы корпоративной  культуры. 

   В чем же проявляется корпоративная  культура компании? Если отвечать на этот вопрос в широком смысле, то во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения корпоративной культуры , то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.

  К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие  в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй  уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.

  Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку  они представляют собой две части  неразрывного единства, отражая и  дополняя друг друга.

  Каждый  индивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать свое поведение и мышление так, чтобы  добиться этого единства. Однако следует  постоянно помнить, что именно скрытый  уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин или мотивов.

  В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить  различные попытки классификации  уровней или аспектов проявления культуры компании.⁷

  Уровни  корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.

  Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности групп, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.

  Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что он правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение.

  Таким образом идет процесс превращения  ценностей через представления  в убеждения: как только ценности начинают воспринимать как само собой  разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь  убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой  схеме становится автоматической.

  Но  не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную  или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закрепленной ценности).

  Набор ценностей, воплощенных в идеологии  или философии  организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они  в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

  Основные  убеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

  Такое подсознательное мировоззрение  может порой противоречить объективным  данным. Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта знаний), что люди при любой удобной  возможности стремятся извлечь  выгоду из ситуации, будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компетентной и творческой работе, все упомянутые примеры получат иное толкование.

  Уровни  корпоративной культуры, по Дилу и  Кеннеди. Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

      — ценности – это разделяемые всеми  членами организации представления  об организации и ее благе:

      — герои – это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

      — обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

      — структура общения – это каналы неформального общения, по которым  члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.