Маркетинговые исследования на примере ДБ АО « Сбербанк России» в Казахстане

Итак в зависимости от того, какой из концепций управления маркетингом придерживается банк, предопределяются в последствии и задачи банка. В данный момент развития ДБ АО « Сбербанк» ориентируется на концепцию совершенствования организации деятельности банка, то есть стремится к совершенствованию методов деятельности для увеличения распространения своих продуктов и снижению издержек.

Задачи банка имеют  иерархическую лестницу.

 

 

Генеральная задача банка 

Задачи банка:

1. Максимальная ориентация  на клиента и в этом смысле  превращение Сбербанка в «сервисную»  компанию. Это значит, что Банк  будет стремиться удовлетворить  максимальный объем потребностей  в финансовых услугах каждого  своего клиента и тем самым  максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений.

2. «Индустриализация» систем  и процессов в Банке повысит  уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество  обслуживания клиентов и позволит  Банку более эффективно управлять  кредитными и другими видами  рисков.

3. Формализация Производственной  Системы Сбербанка (ПСС) как  новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает  интегрированную работу по оптимизации  и рационализации деятельности  по всем направлениям «снизу  вверх», создание в Банке систематической  способности к обновлению и  самосовершенствованию, а также  изменение менталитета и ценностных  установок сотрудников.

4. Развитие операций на  международных рынках как одно  из приоритетных направлений.

Задачи маркетинга:

1. Увеличение объема прибыли  к 2014 году более чем в три  раза при снижении отношения  операционных затрат к чистому  операционному доходу на пять  процентных пунктов, что позволит  поддерживать рентабельность капитала  на уровне не ниже 20%.

2. Укрепление конкурентных  позиций на основных банковских  рынках (привлечение средств физических  лиц, кредитование населения,  привлечение средств и кредитование  юридических лиц).

3. Лучшие в Казахстане  навыки в области клиентской  работы, лидерство по качеству  обслуживания, современная система  управления рисками, сопоставимые  с лучшими мировыми аналогами  управленческие и операционные  процессы и системы, адекватная  требованиям и масштабам бизнеса  ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками  Банка, нацеленная на самосовершенствование  и рост производительности труда,  высокопрофессиональный заинтересованный  персонал, узнаваемый «позитивный»  бренд, высокая степень лояльности  клиентов.

4. Поэтапное увеличение  объема и значимости международных  операций за счет роста на рынках стран СНГ. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами РК, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Стратегия маркетинга:

Для банка наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Банк должен сосредоточиться на том, чтобы стать лучшим в своей  нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен  в данном сегменте.

А) Построение лучшей в стране системы организации продаж и  обслуживания корпоративных клиентов.

Б) Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения  по трем ключевым сегментам: крупным, средним  и малым предприятиям.

В) Развитие продуктового ряда

Г) Оптимизация внутренних технологий и процессов

Итак, сведем все стратегические цели ДБ АО « Сбербанк» в одну таблицу 2.9.

 

Таблица 2.9 Детализация основных направлений преобразований

Ориентация на клиента		«Индустриализация» систем и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение  продуктов и услуг вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов продажи  и обслуживания, миграция транзакций в удаленные каналы Значительное повышение  качества обслуживания Развитие бренда («позитивное  доверие») Дифференцированные сегментные и региональные стратегии	Промышленный подход к  риску и процессу кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и процессы CRM мирового  класса		Развертывание новой модели работы ВСП на базе ПСС (эффективность, продажи, качество, высвобождение времени  персонала)
Корпоративный бизнес
Дифференциация и выстраивание работы с тремя сегментами — крупные, средние и малые предприятия Комплексный подход к продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ) Развитие продуктового предложения  по всем категориям продуктов, включая  РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и инвестиционно-банковские продукты		Формализация и индустриализация системы аналитической оценки кредитного риска Систематизация клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов)	Внедрение ПСС для оптимизации  процессов, использования времени  КМ и работы сети (обслуживание малых  предприятий) Управление продажами  на базе ПСС
Операционная деятельность
Реинжиниринг процессов  — ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы		Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов  и регламентов Консолидация операционных функций в совместных сервисных  центрах	ПСС как основа для постоянного  совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации)
Управление рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и времени ожидания для малых предприятий) «Облегчение» кредитных продуктов Банка для  розницы Создание условий для  более агрессивной коммерческой политики Банка за счет укрепления функции рисков		Ликвидация пробелов и  устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам Консолидация и укрепление функций управления кредитными рисками Формализованная  оценка кредитного риска и ее увязка с ценообразованием Развитие систем управления активами и пассивами  и систем управления рыночными рисками	Оптимизация процессов и  процедур в области управления рисками

При анализе концепции  маркетинга значительная роль принадлежит  банковской услуге – ведь именно она  должна удовлетворять потребности  личности и общества совокупностью  своих качеств. Общепринятое определение  товара или услуги – это средство, с помощью которого можно удовлетворить  определенную потребность. Товарная политика в банке обуславливает определенный курс действий услугопроизводителя  на основе четко сформулированной программы  поведения на рынке. Товарная политика в ДБ АО « Сбербанк» предполагает меры по повышению конкурентоспособности  продукции банка, позиционированию, созданию новых услуг, удлинению  жизни цикла банковского продукта, оптимизации товарного ассортимента банка. Она предполагает:

• систематическое исследование оценок продукта, исследование реакций потребителей на маркетинговые исследования на этапах продвижения услуги или продукта
• разработку систем управления качеством услуги
• контроль качества предлагаемой услуги или продукта
• активизацию усилий сотрудников в обеспечении качества услуги
• организацию специальных подразделений, ведающих вопросами планирования и контроля качества банковской услуги

Являясь “дочкой” крупнейшего  в России, а также в Центральной  и Восточной Европе банка, ДБ АО “Сбербанк” осознает свою социальную ответственность  перед обществом и государством. Казахстан для Банка не только площадка для бизнеса, но и поле приложения сил в социальные аспекты. Сегодня  сфера социальной ответственности  Сбербанка включает в себя как  благотворительную помощь, так и  широкий круг вопросов соответствия ведения бизнеса правовым нормам, соблюдения деловой и профессиональной этики, обязательств перед работниками, клиентами и партнерами, населением и многое другое. Одним из направлений  в формировании социально ответственной  деятельности Банка является переход  на международные стандарты менеджмента  качества, влекущий за собой создание качественных и доступных широким  слоям населения Республики продуктов  и услуг.

Сбербанк участвует в  масштабных социально-значимых проектах, направленных на развитие экономики  регионов, реализация каждого из которых  направлена на расширение производства и создание на казахстанских предприятиях новых рабочих мест на всей территории присутствия банка. Ведь наличие  работы и стабильного заработка  – это уверенность в завтрашнем дне для тысяч людей. В ДБ АО “Сбербанк” на всей территории Республики трудятся более 1700 сотрудников.

Банк реализует социально-ответственную  политику в отношении своего персонала, уделяет особое внимание его личностному и профессиональному развитию и обучению. Предоставление социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций, участие в различных мероприятиях, все это важные составляющие банковской корпоративной культуры.

Одним из приоритетных направлений  спонсорского участия и благотворительной  помощи для Сбербанка является оказание регулярной материальной помощи и социально-психологической поддержки детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, в том числе силами сотрудников Банка. “Сбербанк” выделяет средства на приобретение специальной литературы, лекарств, решение социально-бытовых проблем, спортивное развитие. Банк придает огромное значение формированию корпоративной социальной ответственности в бизнесе. Стремление к взаимной выгоде в работе с партнерами, ответственность за сервис и производимый продукт перед клиентами, и бережное отношение к работникам — основные составляющие, на которых держится политика корпоративной социальной ответственности Банка.

Цивилизованные отношения  в экономической, финансовой и трудовой сферах, прозрачность бизнеса, своевременно и полностью выплачиваемые налоги, безопасные для жизни и здоровья условия работы — все это ДБ АО “Сбербанк” вкладывает в понятие  “социально ответственный бизнес”.

 

3 Пути совершенствования маркетинговой деятельности в дб Ао « Сбербанк России»  в Казахстане

 

Из наиболее заметных тенденций  в рекламе можно отметить возрастающую роль интернета, международной экспансии, нового комплекса маркетинга. По мнению экспертов, начиная с 2008 года, доля мировых  расходов на телерекламу будет последовательно  уменьшаться в пользу рекламы  в интернете. Это происходит потому, что население (главным образом, молодежь) все больше отдает предпочтение нетрадиционным видам медиа.

Это указывает на то, что  в своей маркетинговой деятельности банк должен ориентироваться на мировые  тенденции и своевременно вносить  изменения в маркетинговую политику и стратегию.

В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость  повышения стратегической и организационной  роли банковского маркетинга, который  базируется на эффективном использовании  новой информационной технологии. В  основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального  удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к  существенному повышению рентабельности деятельности банков.

До сих пор, однако, во многих розничных банках действуют  факторы, ограничивающие эффективность  маркетинга. Недостатки нынешней структуры  банка проявляются на всех уровнях:

• дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
• многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
• каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на “своих” операциях и контроле над “своими” издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Так основной целью ребрендинга  ДБ АО « Сбербанка России» является завоевание большой доли международного рынка, рассмотрим перспективы маркетинговой  деятельности банка в международном  аспекте.

Особенности планирования международной  маркетинговой деятельности

[29, стр. 145]:

1.Планирование в маркетинге  становится непрерывным циклическим  процессом.

2.В маркетинге используется  принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную  корректировку прогрессирующих  показателей.

3.Маркетинговые программы  являются весьма гибким инструментом  регулирования, чутко реагирующим  на меняющиеся условия внешней  и внутренней среды.

При выходе на внешние рынки  фирма предпочитает идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения  и внедрения на более доступном  и освоенном рынке, а затем  выходить на сложные и труднодоступные  рынки.

Маркетинговые программы  составляются по отдельным странам, включая все товары данной фирмы  по данному рынку, которые сводятся в планы по регионам и в общий  план  международной маркетинговой  компании. Программа международного маркетинга в практике отечественных предприятий обычно представлена планом ВЭД и включает показатели по экспорту и импорту в разбивке по товарам и видам услуг, по странам и регионам, в долларовом и физическом выражении.

Основные мероприятия  по совершенствованию маркетинговой  деятельности ДБ АО « Сбербанк России»  заключаются в следующем: