Маркетинговые исследования на примере ДБ АО « Сбербанк России» в Казахстане

1. Проведение адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий станет новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие новых форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково  высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях  повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых  досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями  между объектами.

 Новая технология CRM потребует  серьезных изменений управленческого  и организационного порядка. Служащие  банка и консультанты должны  быть не только пользователями  базы данных о клиентах, но  и выполнять функции сбора  соответствующей информации. Эти  изменения приводят к устранению  иерархической структуры управления, которая, как считается, не  соответствует требованиям времени. 

2. Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

Макроинформация, которая  находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках  всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для  анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и  услуг.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая  информация может накапливаться  в компьютере консультанта, который  использует ее для персонализации отношений  с клиентом.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между  названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным  критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что вся эта  информация должна быть доступна на микроуровне. Сегодня это становится возможным  благодаря новой технологии CRM.

Развитие и совершенствование  на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения  в классической концепции организации  и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих  информационных систем не дают полного  представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты  не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой  книжке, различных платежей и переводов  и т. д.), но и другие контракты  с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.).

 В этом случае они  обслуживаются в разных операционных  отделениях банка, как правило,  организованных по продуктовому  принципу. Получается, что единый (“синтетический”) подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление.

Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах  различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный  маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о  клиенте.

Для создания “синтетического” образа клиента сбор информации о  нем должен идти по схеме (рис. 8).

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в  базу данных (“запоминаться”), в которой  уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых  исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

При этом необходимо постоянно  помнить о том, что одна из главных  трудностей заключается в инициировании  процесса изменений во всех структурах банка, чтобы обеспечить успех революции  в области маркетинга.

При этом следует систематически анализировать доходность инвестиций в маркетинг (ROMI — Return On Marketing Investment), что позволит оптимизировать выделение  и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. В общем  плане ROMI определяется как отношение  дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

3. Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов. Для привлечения и удержания клиентов банки Департамент Маркетинга ДБ АО « Сбербанк России» начал разрабатывать и осуществлять программы, которые становятся неотъемлемой чертой повседневной жизни.

 

 

Рис. 8 Формирование “синтетического” подхода к клиенту

4. Утверждение образа торговой марки банка. Стоимость торговой марки — истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов.

Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так  и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского  продукта.

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегрированный  подход к ее формированию и развитию, основные этапы и особенности  которого представлены в табл.3.1.

Оценка стоимости торговой марки заключается в том, чтобы  установить стоимость ее отдельных  атрибутов, что требует определения  следующих показателей:

а) относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими  факторами предложения, определяющими  долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

б) оценка отдельных элементов  торговой марки — надежности, доступности, международного характера и т.д., с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению  общей ее ценности;

в) денежная оценка выявленных элементов, чтобы определить общий  денежный эквивалент улучшения имиджа банка и его торговой марки.

 

Таблица 3.1 - Этапы процесса повышения стоимости торговой марки банка

1-й этап Оценка стоимости торговой марки	2-й этап Разработка интегрированной  стратегии	3-й этап Составление плана  действий	4-й этап Мониторинг и контроль
Количественная оценка стоимости.   Оценка влияния каждого элемента марки.   Углубленный анализ сильных и слабых сторон торговой марки.   Определение целей, связанных с  улучшением марки	Оценка стоимости торговой марки  главных конкурентов.   Экономическая оценка возможных стратегических сценариев	Разработка на основе избранной  стратегии плана конкретных действий в области: увеличения ценности марки; операционных процессов; развития коммуникаций	Мониторинг результатов реализации стратегии.   Корректировка стратегии в соответствии с меняющимися условиями

 

Если опираться на данные таблицы 3.1, то первые 3 этапа по повышению стоимости торговой марки ДБ АО « Сбербанк России» уже реализованы: проведена количественная оценка стоимости по элементам и углубленный анализ сильных и слабых сторон; оценены возможные стратегические сценарии, разработан план конкретных действий в области увеличения ценности марки, операционных процессов, развития коммуникаций. Самый длительный этап предстоит 4й: мониторинг результатов реализации стратегии, так как предусмотрен поэтапный вывод новой торговой марки ДБ АО « Сбербанк России» на рынок и укрепление последующих за этим изменений.

Когда основные приоритеты в области улучшения торговой марки банка определены, для их реального воплощения следует создать  многофункциональную рабочую группу, которая подразделяется на три подгруппы:

1) подгруппа, определяющая  характеристики банковских продуктов  и каналов распределения, а  также тарификацию услуг, соответствующую  имиджу банка и его торговой  марки; как показывает опыт, различные  финансовые учреждения по-разному  строят свою маркетинговую политику  в отношении с клиентами; 

2) подгруппа операционных  процессов, отвечающая за контакты  с клиентами и следящая за  соблюдением обязательств банка,  связанных с его торговой маркой;

3) подгруппа по коммуникациям,  координирующая программы по  развитию внешних связей банка  и проведение рекламных кампаний.

Перспективы развития маркетинга услуг в ДБ АО « Сбербанк России»  представлены в таблице 3.2.

5. Переход к новому типу банковского маркетинга. В настоящее время в развитии европейских банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга.

 

Таблица 3.2 - Перспективы маркетинга ДБ АО « Сбербанк России»

Обязательство, вытекающее из торговой марки	стать ведущим финансовым институтом в СНГ и выйти на международный  рынок
Целевая группа клиентов	юридические и физические лица с разным уровнем доходов
Предлагаемые продукты	широкая гамма персонализированных финансовых услуг и финансовых консультаций (отказ от предложения единичной услуги, переход к предложению комплекса (пакета) услуг)
Ценообразование (тарификация)	премиальное ценообразование
Каналы распределения и сбыта	широкая сеть представительств на международном рынке, разветвленная сеть филиалов по РК. Переход к новому комплексу маркетинга.

 

Переход ДБ АО « Сбербанк России» к новому типу маркетинга будет иметь для него многочисленные последствия.