Ресурсное обеспечение проекта на примере строительства кабельной линии

Вызывает осложнения прокладки ОК без металлических элементов, так как не исключена возможность всплывания ОК при даже небольших перемещениях донных грунтов. При сильном течении реки на кабель действует дополнительная нагрузка. Поэтому прокладки ОК через водоемы целесообразно выполнять с применением защитного трубопровода с его заглублением в дно.

Трубопровод может быть полиэтиленовым или даже стальным. При прокладке магистральных кабелей первичной сети через судоходные реки и водойомища осуществляется резервирование путем прокладки двух кабелей на расстоянии не менее 300 м друг от друга. При наличии на трассе автомобильных мостов допускается прокладка кабелей под их пешеходной зоной.

Прокладка ОК на берегах размываемых имеют уклон более 30 на подъемах и спусках выполняется вручную зигзагом, отклонение от оси прокладки при этом составляет 1,5 м на длине участка 5 г.

Независимо от способа прокладки ОК, особенностей трассы особое внимание должно уделяться документации на прокладку ОК, точности привязки к местности, измерению рефлектометр ОК после окончания строительства.

Виртуальные частные сети на основе MPLS (MPLS VPN) привлекают сегодня всеобщее внимание. Количество ведущих провайдеров, предлагающих своим клиентам воспользоваться новым видом сервиса для экономичного построения сетей intranet и extranet, постоянно растет, и сети MPLS VPN становятся доступны для пользователей все большего числа стран и регионов.

В качестве периферийных маршрутизаторов, как правило, используются устройства Cisco 7200 и Cisco 7600.

Периферийные маршрутизаторы взаимодействуют с клиентским оборудованием с использованием традиционных протоколов (PPP, FR, ATM или Ethernet) и представляют некий уровень «аппаратной абстракции», скрывающей от клиента процессы в сети IP/MPLS. С точки зрения клиентского оборудования вся сеть IP/MPLS представляется единым маршрутизатором (даже в случае подключения клиентского оборудования к различным PE).

Инициатором главной идеи проекта является директор по развитию.

Заказчиком проекта также будет выступать генеральный директор ОАО «ЮТК»», так как он  заинтересован в развитии предприятия.

Инвестором проекта будет выступать генеральный директор как юридическое лицо.

Исполнителями данного проекта будут рабочие сборочного цеха, которые в своих функциональных подразделениях занимаются непосредственно изготовлением изделий.

Менеджер проекта – главный инженер ОАО «ЮТК»».

Куратор проекта – начальник технологического отдела ОАО «ЮТК»». Курирует работы по проекту.

Основная задача отдела управления проектами - управление инвестиционными проектами с целью достижения запланированных результатов в установленные сроки в  условиях утвержденных бюджетных (финансовых) ограничений

Областью  ответственности отдела являются инвестиционные проекты ОАО «ЮТК»»

Ключевые показатели результативности отдела:

• достижение целей проекта;
• выполнение сроков завершения проекта;
• соблюдение бюджета проекта.

Структура отдела управления  проектами  представлена на рис.2.1.

 

Рисунок 2.1 - Структура отдела управления проектами

 

Составим матрицу ответственности (Приложение 2)

Штатная структура отдела управления проектами.

В целях формирования отдела управления проектами была разработана штатное  расписание управления проектами. Наименование должностей с указанием количества штатных единиц, обязанностей и квалификационных требований представлены в табл.2.1.

 

 Таблица 2.1

Штатная структура отдела управления проектами

Полномочия отдела управления проектами:

• Ставить задачи подразделениям – участникам проекта по оптимизации проекта и добиваться их исполнения
• Контролировать и оценивать исполнение поставленных задач
• Координировать деятельность участников проекта
• Контролировать ход и показатели проекта
• Контролировать и оценивать целесообразность предложений по изменению проекта: сроков, мероприятий и т.д.
• Изменять параметры проекта (сроки, мероприятия, финансирование) в рамках утвержденных плановых результатов проекта
• Согласовывать финансовые документы проекта
• Оценивать деятельность подразделений на проекте

Основы и инструменты управления проектами в ОАО «ЮТК»:

1. Стратегия Общества, функциональные стратегии;
2. Распределение обязанностей и полномочий;
3. Методы мотивации команды проекта;
4. Паспорт проекта;
5. Цели и нормативы проекта;
6. Календарный план- график
7. Показатели результативности проекта
8. Методы анализа проекта;
9. Методы оптимизации проекта;
10. Методы управления рисками.
11. Сетевой график

Рассмотрим основные обязанности Отдела управления проектами на различных этапах проекта

Этап 1. Формирование и оптимизация проекта:

• управление процессом планирования проекта;
• управление процессом анализа содержания проекта, заключение  о полноте мероприятий для выполнения целей проекта, определение путей управления рисками;
• управление процессом контроля стоимости проекта, контроль стоимости проекта;
• управление разработкой сводных планов проекта, формирование сводных планов по проекту;
• обоснование результатов оптимизации проекта. формирование паспортов проектов.

Этап 2. Формирование программ, оптимизация и рассмотрение инвестиционной программы:

• формирование программ;
• подготовка предложений по ранжированию программ и проектов;
• формирование предложений (форм) в инвестиционную программу;
• анализ и контроль результатов оптимизации программ;
• представление ИП 1 ЗГД-ГИ и ЗГД.

Этап 3. Исполнение проектов в рамках инвестиционной программы ОАО «ЮТК»»:

• контроль стоимости по этапам проекта, проекту и программе;
• контроль сроков работ, утверждение сроков работ;
• управление деятельностью на проекте, контроль выполнения этапов проекта;
• управление  изменениями на проектах (за исключением результатов проектов), анализ результативности этапа проекта;

• заключение о завершении этапа, согласование финансовых документов проекта.

Этап 4. Завершение проекта:

• отчет по проекту, отчет о выполнении ИП;
• оценка деятельности участников проекта, подготовка предложений о вознаграждении участников проекта;
• анализ нормативов проекта, подготовка предложений по нормативам, документирование и архивирование результатов проекта.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы — менеджеру  по персоналу необходимо помнить, что проектная группа — временное образование, главная цель которой — работа над новой идеей.

Идеально, если все сотрудники в процессе взаимодействия друг с другом имеют направленность на дело, а также достаточно высокую мотивацию к достижению успеха.

Полезным качеством для участника проектной группы в ОАО «ЮТК»» также является интернальность как внутренний локус контроля над жизненной ситуацией.

Как выяснилось в ОАО «ЮТК»» не проводится диагностирование психологического климата в коллективе.

На предприятии ОАО «ЮТК»» не используются психологические диагностики мотивации к успеху и боязни неудачи. Ориентированные на успех более полно реализуют свои способности и чаще достигают поставленных целей, поэтому так важно оценить мотивации к успеху и боязни неудачи.

Все члены команды проекта в ОАО «ЮТК»» не имеют свою задачу и свои обязанности в команде. Индивидуальная работа сотрудника в ОАО «ЮТК»»  не приветствуется.

Для поиска администраторов команды или ее подразделений, в ОАО «ЮТК»» не проводится с персоналом психологических тестов на выявление административных способностей. Тест необходим для проверки возможностей человека в силу его личностных характеристик и наклонностей исполнять руководящую и организаторскую работу.

Особенностями управления проектами в ОАО «ЮТК»» являлись следующие:

• Управление проектами в ОАО «ЮТК»» осуществляется на основе инвестиционных программ, которые представляют собой план, в том числе финансовый, проведения проектов в разрезе контрольного временного периода.
• Планирование осуществляется в рамках инвестиционных программ годового цикла, что недостаточно для принятия эффективных решений, так как цикл проектов предприятия в основном более года. Таким образом, происходит концентрация расходов в рамках годового цикла, что отрицательно сказывается на эффективности реализации проектов в последующих периодах.

Концентрация внимания участников проектов, прежде всего, на функциональных задачах, на инвестиционной программе, а не на проекте во все его протяженности в целом, отсутствие единого центра управления проектами приводит к следующим проблемам:

• срыв сроков и стоимость проекта в результате позднего изменения исходных данных,
• необеспеченность проведения строительных работ на проекте соответствующей документацией (проектно-сметной документацией, ПСД, правоустанавливающими документами на землю),
• недостаточное качество ПСД,
• в конечном итоге – невозможности достижения требуемых результатов проектов: проведение технического сопровождения  оборудования, которое введено  в эксплуатацию подрядными организациями и предоставление услуг по доступу к линиям связи.

Таким образом, в целях повышения результативности деятельности в области проектного управления в ОАО «ЮТК»» необходимо создать принципиально новую команду проекта, которая позволит предприятию достичь поставленных целей и задач, а также ликвидировать указанные проблемы.   Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Таблица 2.2

Прогноз объемов реализации услуг на период 2015-2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	Годы
	2015	2016	2016
Предполагаемая продажа, тыс. тыс. руб.	528997760	555447647,5	583220030

В таблице 2.3 проведем расчет затрат, с учетом того, что планируемый  показатель рентабельности -20%.

 

Таблица 2.3

Вспомогательная таблица расчетов, тыс. руб.

Период реализации	Выручка	Затраты	Валовая прибыль
2014	528997760	423198208	105799552
2015	555447647	444358117,6	111089529,4
2016	583220030	466576024	116644006
Итого	1667665437	1334132350	333533087,4

 

 

Будем считать, что сальдо прочих операционных расходов в прогнозном периоде не изменится и будет составлять  -8578134 тыс. руб.

В таблице 2.4 рассчитаем прибыль до налогообложения.

 

Таблица 2.4

Прибыль до налогообложения ОАО «ЮТК», тыс. руб.

Период	Валовая прибыль	Сальдо прочих доходов (расзходов)	Прибыль до налогообложения
2014 г.	105799552	-8578134	97221418
2015 г.	111089529,4	-8578134	102511395,4
2016 г.	116644006	-8578134	108065872
ИТОГО	333533087,4	-25734402	307798685,4