Управление проектами

Что дает менеджеру  управление проектами 

На сегодняшний  день одним из самых прогрессивных  подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Что же такое  проект? Это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов. Кроме того, работа над проектом всегда ограничена по времени и ресурсам, важнейший из которых — деньги. 

Одна из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек — менеджер проекта. Он в проекте Царь и Бог. Он, и только он, отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти. 

Что дает бизнесу  применение проектного подхода?  

Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта  задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет  необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению. 

Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко  контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено,  и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций. 

И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе. 

  

Известно, что  люди управляют проектами столько  же лет, сколько существует человечество. Но почему же только во второй половине XX столетия управление проектами выделили в отдельную дисциплину и даже появилась новая профессия — менеджер проекта, т. е. особый руководитель, способный управлять проектом в любой сфере? Все дело в том, что бизнес к концу XX в. стал настолько сложным и непредсказуемым, что даже пятилетние планы стали называть долгосрочными. Эта ситуация особенно актуальна в современной России, на каком бы рынке вы здесь ни работали: строительном или фармацевтическом, нефтяном или машиностроительном. 

В течение всего XX в. разрабатывались научно-практические методы, позднее вошедшие в «копилку»  проектных менеджеров, и к 1980-м гг. стало очевидно, что у всех проектов — независимо от сферы реализации — есть много общего. Например, в каждом из них необходимо управлять:

предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией  той цели, ради которой проект предпринят;

сроками проекта, так как для его успеха важно  всегда придерживаться календарного плана;

стоимостью, а  значит для любого проекта при  планировании составляется бюджет, где  прогнозируются приход и расход денежных средств;

качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям;

рисками, так  как важно предусмотреть все  угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта;

персоналом, ведь от того, насколько эффективными будут  действия команды проекта, во многом зависит его результат;

коммуникациями, так как в наше время в проекты  вовлечено большое количество участников, которые зачастую территориально удалены  друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта;

контрактами, то есть, заключая договоры с поставщиками, обеспечить максимально выгодных для  обеих сторон условий, свести риски  к минимуму;

изменениями, так  как редкий план проекта доходит  до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины — как изменение внешних условий, в которых выполняется проект, так и возможные изменения целей проекта, доступности ресурсов, включая персонал, деньги и т. д.  

На сегодняшний  день информация об управлении проектами  собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBoK, впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов —  ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами. 

  

Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы: 

1. На начальной  фазе инициатор проекта должен  доказать инвестору его привлекательность,  разработав и представив сначала  концепцию проекта, а затем  — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

обоснование инициации  проекта;

главную и вспомогательные  цели проекта, а также критерии его  успеха и неудачи;

структуру продукта проекта;

перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;

основные ограничения  проекта.  

Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт. 

2. После запуска  проекта он вступает в фазу  разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

вырабатывают  миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его  внешнему окружению, что каждый из них  получит от его успешной реализации;

все работы проекта  представляют в виде структурной  иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный  проект разложить на обозримые, доступные  для понимания составляющие;

составляют календарный  план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;

разрабатывают графики потребностей проекта в  ресурсах;

формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений  от проекта с разбивкой по статьям;

разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;

создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;

в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;

прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;

и многое другое.  

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный  план проекта, который является руководящим  документом для команды проекта  на всем протяжении его реализации. 

3. Фаза реализации  — самая затратная по финансовым  и материальным ресурсам, ведь  именно в этот период проводятся  основные работы по проекту.  На данном этапе важно контролировать  ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта,  так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

все действия в  рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;

управлять можно  только оставшейся частью проекта.  

4. Основные задачи  фазы завершения:

разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть  контракты, разрешить конфликты;

трудоустроить персонал, который был временно привлечен  к работе над проектом;

и, о чем часто  забывают, внести итоги проекта, как  положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.  

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

Традиционная  иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение  выполняет определенную фиксированную  функцию, например отдел закупок, отдел  логистики и т. д. У каждого  подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.

Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.

Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное  подчинение — сотрудником руководит  как менеджер проекта, так и его  функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.  

Правильный выбор  организационной структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить ее эффективность. 

  

Где еще можно  применить проектный подход? Работа каждой компании предполагает два рода деятельности. С одной стороны, это регулярная (циклическая) работа, где задачи повторяются раз за разом. Если вернуться к нашему примеру с рестораном, то это:

регулярное финансовое планирование и исполнение плана  с последующей отчетностью;

обслуживание  клиентов;

плановая аттестация персонала;

регулярное обучение персонала (например, принимаемых на работу официантов);

работа со стабильным поставщиком.  

С другой стороны  — уникальные задачи. И таких  задач в ресторанном бизнесе  множество. Это не только открытие нового ресторана, рассмотренное выше, но и:

выход ресторана  напрямую на крупного поставщика: в  каждом случае есть множество особенностей, которые нужно учесть при планировании и реализации проекта;

проведение широкой  рекламной кампании;

введение новых  процедур, направленных на снижение объемов хищений;

организация возможности  бронирования столиков через Интернет

и др.  

Даже такие  регулярные задачи, как улучшение  соблюдения рецептуры или повышение  качества обслуживания клиентов, можно  решать гораздо эффективнее, если подходить к ним с позиций проектного менеджмента: постановка и достижение четкой цели при ограниченных сроках и ресурсах. 

Конечно, в рамках одной статьи невозможно целиком  охватить такую обширную тему, как  управление проектами, поэтому в  следующих номерах журнала мы продолжим ее обсуждение и рассмотрим более конкретные аспекты, актуальные для вас, уважаемые читатели! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Управление проектами - основные понятия и методы 

Версия для  печати 
 
 

Управление проектами  за последнее время завоевало  признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.