Стратегический менеджмент на примере ОСБ № 8599 Уральского Сбербанка России

Постепенное перемещение представителей среднего класса из городов в пригороды определяет изменение стратегических ориентиров при размещении новых отделений сберегательных банков.

Проанализируем факторы макроокружения и данные представим в таблице 4.

 

 

 

 

Таблица 4- Анализ и оценка угроз и возможностей макроокружения

№ п\п	Факторы макросреды	Состояние фактора	Прогнозируемая тенденция развития	Характер влияния: «-» - отрицательное, «+» - положительное	Бальная оценка от 1 до 5	Коэф. относит. важности	Инте-гральная оценка	Возможные ответные действия организации
	А	1	2	3	4	5	6	7
1	Политические факторы
1.1	Степень государственного влияния	Высокая	Неизменно	(-), ограничение действий предприятия  со стороны государства	- 5	0,08	- 0,4	Установление эффективной ценовой политики устраивающей государство
1.2	Политическая ситуация в стране	Стабильная	Неизменно	(+), стабильная политическая ситуация  способствует развитию предприятия	+ 3	0,15	+ 0,45	Претворение в жизнь стратегии роста предприятия.
1.3	Антимонопольное регулирование	Жесткое	Неизменно	(-), ограничения в развитии предприятия	- 4	0,1	-0,4	Выделение самостоятельных подразделений
2	Экономические факторы
2.1	Уровень жизни населения	Высокий	Постепенное повышение	«+» - стабильная заработная плата	+3	0,03	+0,9
2.2	Ценовая политика	Высокий	Понижение процентной ставки	«+»-  увеличение срока выплаты по кредиту	+3	0,15	+0,45	Увеличение суммы выплат по кредиту
2.3	Уровень безработицы	Высокий	Постепенное понижение доли инвестиций	«-» - не стабильность экономики	-5	0,2	-1	Снижение процентных ставок, предоставление льготного кредитования
2.4	Инвестицион-ная привлека-тельность отрасли	Высокая	Тенденция к последующему увеличению	(+), увеличение объемов привлеченных  инвестиций	+ 3	0,05	+ 0,15	Привлечение инвестиций для расширения производства, осуществление инвестиционной стратегии
3	Рыночные факторы
3.1	Спрос	Стабильный	Постоянный рост	«+»- увеличение инвестиций	+4	0,04	+0,16	Рост объемов продаж, развитие предприятия
4	Технологические факторы
4.1	Совершенствование технологий банковского дела	Рост	Тенденция к увеличению конкурентоспособности	«+»- увеличение степени привлекательности	+ 3	0,07	+0,21	Развитие дополнительных структур, привлечение специалистов
4.2	НТП	Стабильный	Постоянное применение	«+» рост качества услуг	+2	0,04	+0,08
5	Культурные факторы
5.1	Образ жизни населения	Средний	Тенденция к повышению образа жизни	«+»- рост кредитных займов населения	+3	0,07	+0,21	Рост объемов продаж, развитие организации
5.2	Общественное мнение	Высокий	Тенденции обращения к банковским услугам	«+» - увеличение спроса	+2	0,02	+0,04	Повышение качеств услуг организации
	Итого					1	+0.85

 

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения будет  получена следующим образом (1):

 

ИО = aА+bВ+...+gС,     (1)

где    a, b, g - коэффициенты относительной важности влияния фактора,

a + b + g =1;

А, В, С - балльная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

По итоговой оценке можно сделать соответствующий вывод о значительной силе и характере воздействия факторов макроокружения на предприятие, так как предприятие находится в зависимости от внешних факторов.

Таким образом, интегральная оценка влияния факторов макроокружения Курганского ОСБ №8599 будет составлять:

ИО =aА+bВ+...+gС=0,85

Положительное значение говорит о положительном влиянии макроокружения на предприятие, так же, о благоприятной среде ее деятельности.

Из общего перечня факторов микро- и макро среды выделяются лишь те, которые обеспечивают банку дополнительные конкурентные преимущества, либо, напротив, ослабляют его конку рентные позиции на соответствующих рынках.

4 Анализ среды непосредственного  окружения

 

4.1 Характеристика состояния и  перспектив развития отрасли

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ предприятия предлагается дополнить ключевыми факторами успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) -  это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Основными факторами успеха Сбербанка являются:

В технологиях: инновации в производственном процессе; использование Internet; овладение современными технологиями.

В производстве: выгодное местонахождение предприятия; постоянный приток квалифицированных кадров; высокая производительность труда

В сбыте: наличие банкоматов в торговых точках города; наличие филиалов; качественная работа сотрудников. 

В маркетинге: быстрая и удобная техническая поддержка; высокий уровень обслуживания; высокая квалификация персонала; гарантии для клиентов банка; качественная реклама.

В профессиональной подготовке: ноу-хау в контроле качества; высокий профессионализм работников; опыт в определенной технологической области; разработка инновационных и модернизация существующих услуг; организационные возможности; качественный менеджмент; совершенные информационные системы; быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, использование Internet в банковском деле.

Прочие КФУ:  хороший имидж (репутация) компании; выгодное расположение; доброжелательность всех служащих, контактирующих с клиентами банка.

Правильное определение КФУ позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

 

4.2 Анализ конкурентной ситуации  и привлекательности отрасли

Непосредственное окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

К поставщикам материалов  для банка служат учреждения энерго и теплоснабжения, водоснабжения и т.д.

Для роста и процветания банку нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Поставщиками капитала непосредственно являются Центральный Банк РФ, а также клиенты банка, т.е. потребители.

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Основными потребителями услуг Сбербанка являются юридические и физические лица (с 16 лет).

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В 2010 году по 10 кредитным организациям и их филиалам, работающим в Курганской области и имеющих лицензии Банка России на привлечение во вклады денежных средств физических лиц, вынесены положительные заключения о соответствии требованиям к участию в системе страхования вкладов (таблица5).

 

Таблица 5 - Банки, допущенных к участию в системе страхования вкладов

№ п/п	Название кредитной организации	Место нахождения
1	ЗАО «Банк Русский Стандарт»	г. Москва
2	АКБ Курганпромбанк (ОАО)	г. Курган
3	ОАО АКБ «АВАНГАРД»	г. Москва
4	«РОСБАНК»ОАО Курганский филиал	г. Москва
5	ОАО АКИБ «КУРГАН»	г. Курган
6	ОАО «Росгосстрах Банк»	г. Москва
7	ОАО «АЛЬФА-БАНК»	г. Москва
8	Сбербанк России ОАО	г. Москва
9	ОАО «ТрансКредитБанк»	г. Москва
10	ОАО «Россельхозбанк»	г. Москва

 

Принятие закона о страховании вкладов не сказалось отрицательно на работе Курганского ОСБ № 8599. Лидер банковской системы области в 2010-2012 гг. стабильно и устойчиво развивается, незначительно снизив свою долю на рынке.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп необходимо составить карту стратегических групп конкурентов (Рисунок 2).

ВЫВОД ПО КАРТЕ ДОРАБОТАТЬ!

Качество предоставляемы услуг,  % ставки	Высокие                 Средние             Низкие Низкие
	Низкий                                   Средний                               Высокий                      Объем продаж

 

Рисунок 2 – Карта стратегических групп конкурентов Курганского ОСБ г.Кургана

 

Анализ карты стратегических групп позволяет установить: состав стратегических групп и их позиции, состав предприятий в группе и их позиции, основных конкурентов, оценить уровень конкуренции в отрасли.

Как показал анализ деятельности, у Курганского ОСБ № 8599 высокий уровень качества и высокий уровень продаж, его главным конкурентом на рынке является конкурент ОАО «АЛЬФА-БАНК» т.к. они стоят на одном уровне. ОАО « АКБ Курганпромбанк» не является явным конкурентом, т.к. расположен на карте далеко от Курганского ОСБ.

Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции.

 

ДОРАБОТАТЬ МОДЕЛЬ 5сил конкур-и по ПОРТЕРУ!!!

 

5 Оценка позиции предприятия в конкурентной борьбе

 

5.1 Анализ сильных и слабых  сторон организации в условиях  конкуренции

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технология, организация и управление, персонал.