Стратегический менеджмент на примере ОСБ № 8599 Уральского Сбербанка России

 

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ!!! Этот раздел доработать в соответствии с требованием МУ(стр. 28)

7 Формирование стратегии бизнеса и её оценка

 

Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

В стремлении достичь стратегической цели Банк ставит перед собой следующие задачи:

- увеличение размера собственных средств Банка, обеспечивающего динамику роста объемов бизнеса;

- обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к существующим и потенциальным рискам;

- совершенствование системы управления;

- развитие клиентской базы по отдельным сегментам рынка;

- совершенствование продуктового ряда, нацеленного на выстраивание комплексных, долговременных отношений с клиентами;

- развитие партнерских отношений с ведущими финансовыми институтами для предоставления клиентам более широких возможностей выбора высококачественных банковских продуктов;

- качественное совершенствование бизнес-процессов на основе автоматизации и развития информационных технологий;

- совершенствование и развитие инфраструктуры.

Также необходимо определить и некоторые основные положения стратегии банка.

 

Рисунок 5-  Положения  стратегий Курганского ОСБ №8599

 

Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит к его потери.

Для этого необходимо повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

Курганский ОСБ №8599, как и большинство банков, построен по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров.

Стратегия развития Банка направлены на расширение ресурсной базы как в сегменте организаций и предпринимателей, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе совершенствование ипотечного кредитования.

Основными принципами развития банка является:

- поддержание высокой деловой  репутации и устойчивости, сохранение  статуса банка как социально  значимого учреждения;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

- наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций  банка;

- обеспечение инвестиционной привлекательности  банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация рисков банковской  деятельности, в первую очередь  кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения  ликвидности и доходности банковских  операций;

- расширение клиентской базы  в части населения и предприятий  среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития Банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию коммерческих банков в целях защиты интересов участников финансового рынка и всемерно содействовать процессу экономического развития в целом.

Рынок банковских услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.

В условиях мирового финансового кризиса особую актуальность для крупнейших российских универсальных банков приобретает повышение их конкурентного потенциала по сравнению с ведущими зарубежными банками. Решение данной задачи в значительной степени зависит от разработки единого теоретического подхода к формированию содержания конкурентоспособной стратегии российских универсальных банков.

При разработке стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности, оказывающие влияние на  ее деятельность,  и стараться выбрать те альтернативы дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка. На данном этапе необходимо ответить на вопросы, в чем заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано (Рисунок 6)

 

Рисунок 6 Пути достижения конкурентного преимущества

 

Для выбора оптимальной стратегии воспользуемся подходом разработанным М. Потером, он выделяет три типа стратегии в зависимости от типа стратегического преимущества, которым банк обладает по сравнению с конкурентами и емкости рынка (Таблица 9).

 

Таблица 9 – Матрица М. Потером

Стратегические                    преимущества Целевой  рынок сбыта	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциация продукта
Узкий	Стратегия фокусирования
	С акцентом на снижение издержек	С акцентом на дифференциацию продукта

 

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что при помощи массового производства фирма может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам, что даст ей преимущество перед конкурентами.

Стратегия дифференциация продукта означает, что фирма может предложить на  рынке уникальный продукт, что позволяет сформировать потребительские предпочтения, не зависящие сильно от цены на этот продукт.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредотачивает свое внимание на узком сегменте рынка (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).

Выборы стратегии так же зависит от степени насыщенности рынка банковскими продуктами  и возможности банка обновлять свой ассортимент.

Разработка стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами

Далее рассмотрим функциональные стратегии при выбранной общей стратегии интегрированного роста.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Основными маркетинговыми задачами Банка являются:

- на первом этапе – удержание доли рынка в розничных сегментах, не связанных с кредитованием, сохранение лояльности корпоративных и розничных клиентов-заемщиков, имеющих положительную кредитную историю, увеличение доли в сегменте частного банковского обслуживания, создание сети продаж в округах традиционного присутствия;

 - на втором этапе – увеличение доли рынка во всех финансовых сегментах традиционного присутствия банка, повышение лояльности корпоративных клиентов.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше стратегий существует следующая функциональная стратегия: стратегия управления персоналом.

Формирование эффективной организационной структуры на первом  этапе реализации стратегии развития основано на функциональном подходе с использованием, при необходимости, проектного управления. На втором этапе планируется смещение в сторону процессно-ориентированной организационной структуры.

Банк будет стремиться к структуре, способной гибко реагировать на возникающие изменения, прозрачной, управляемой и позволяющей эффективно решать поставленные в рамках реализации стратегии развития задачи.

Основной целью системы управления персоналом является эффективное управление интеллектуальным капиталом банка, формирование и поддержание на работоспособном уровне команды специалистов, способной реализовать стратегию Банка при оптимальных затратах; создание условий для реализации профессиональных амбиций сотрудников, направленных на гармонизацию личных целей и целей Банка.

В Банке формируется кадровая политика – документ, где конкретизируются принципы и подходы к управлению персоналом, отражаются текущие и перспективные задачи Банка в области работы с кадрами.

Основные принципы системы управления персоналом:

- кадровая политика определяется стратегией развития, в первую очередь, за счет формирования в системе управления интеллектуального капитала;

- подбор, подготовка и расстановка кадров осуществляется в опережающем режиме, с учетом реализации стратегии, программ и проектов развития;

- принципы управления персоналом едины для всех структурных подразделений Банка, а в перспективе - и группы компаний, в состав которой входит Банк;

- воспроизводство и выращивание нового поколения кадров осуществляется за счет особой корпоративной культуры и системы подготовки, отвечающих требованиям самообучающейся организации.

Актуальными задачами кадровой политики Банка являются:

- создание системы отбора, позволяющей осуществлять планомерное воспроизводство кадров для Банка через укрепление репутации привлекательного работодателя, продвижение бренда АВБ на рынке труда;

-  организация системы обучения и развития персонала по принципу «самообучающейся организации» посредством создания и развития корпоративного «банка знаний»;

- предоставление возможности продвижения и профессионального роста каждому сотруднику согласно индивидуальному плану карьерного роста;

-   обеспечение адекватной системы оплаты труда и премирования сотрудников, учитывающей реальные результаты деятельности и индивидуальный вклад каждого в общие достижения Банка;